对于企业文化理念体系的搭建，很多人都有误解。上周，在企业文化岗位扎根多年的易伟老师在我们企文人交流群里结合他的实践经验，谈了他对企业文化理念体系定义、功能，以及搭建的误区和梳理方式等方面的看法。分享~
企业文化理念体系（即企业文化价值观）是一个企业的企业文化建设的本源性纲领，是整个企业文化建设的主线，也是后期行为规范梳理提炼的引导性文件。若企业文化理念体系梳理错了，不切合实际，会造成后期整体的企业文化工作出现方向性的偏移。同时，企业文化理念体系的梳理也是企业文化的第一阶段起步性工作，万事开头难，但做好第一步特别的重要，因此，企业文化理念体系的梳理以及这样的一个过程就显得特别重要。
要梳理企业文化理念体系，首先要对什么是企业文化有一个比较清晰的认识，我们常说企业文化是组织全员对文化价值观的认同，并由此认同而产生全员所形成共同的、特定的思维方法、认知态度、行为方式和信念意志。通过对企业文化进行整合与管理并落地实施，形成组织成员共同的、特定的思维方法、认知态度、行为方式和信念意志，从而驱动组织变革，推动战略目标实现，形成企业不可复制的核心竞争力。企业文化作为企业软实力的源泉，作为企业持续健康成长的内在力量，它回答了企业如下几个问题：
基于对企业文化正确的、深度的理解，我们才可以更好的梳理出符合组织战略、符合公司业务、符合公司组织特质的企业文化理念体系。
这个观点比较片面。如果碰到任正非、马云这样的老板，那可以说是一把手文化，可现实情况是很多老板业务出身，不太懂管理。例如：以前有家银行的行长这样描述他们的企业文化。“我们行里有员工家属过世、员工生小孩、员工结婚，我们都会给一些慰问，行领导还会去参加婚宴，做证婚人等，您看，我们银行的文化应该很好”
基于这样对企业文化的认知理解就很浅薄了，我们只可以说，这家银行有一定的员工福利关怀机制，这个领导很关心人。但员工关爱机制仅仅企业文化外层延伸的一部分，不是企业文化最核心的内容。如果这样一个时间段我们说老板文化就是企业文化，那就会做歪、走偏。
不可否认，良好的文字、文学功底是从事企业文化工作必备的素养，但如果单纯的请不懂管理的语文老师写企业文化理念，那写出来的东西只是“看上去很有文化“，真的适用组织的战略吗？真的适合组织未来发展的方向性要求么？真的是基于战略框架做出的深度性、洞察性、体系性思考吗？语文老师是很难达到这个要求的。
这个问题很多会集中在不深入上面，犹如语文老师写的一样，只是看上去很好看，很有中国古代风，但是不够深入。以前见过一些企业，他们的核心价值观是“厚德载物、仁者爱人”，或者有些是“开放争先、共创共赢””诚信、仁义“等等。这样的价值观适用于任何企业，但都不够深入，没有对企业文化追根溯源的认识，没有特色，不了解企业文化本质，太宽泛。
我们说企业文化理念体系是企业中高层管理人员是共识，是企业基于战略框架下做出的特定思维和行为方式，更是指导组织成员如何做事共同的价值观。如果没有讨论，所创作出来的企业文化理念体系即使很对，但在后期企业文化落地实施的过程中会出现不理解不好推的情况。所以，建议在企业文化理念体系梳理提炼阶段就让全体员工参与进来，特别是中高层管理人员一定要参与进来。
如何去梳理企业文化理念体系？怎样确定一个企业应该需要什么样的企业文化理念体系？如何破解“万事开头难“这个难题，如何在企业文化理念体系梳理阶段就起到企业文化的初步推动作用。我个人有如下一些想法和做法：
1、对接业务、导向战略。一个企业应该要有咋样的企业文化理念体系不能片面的由老板来决定，而是由公司的战略和业务来决定。
战略是组织对未来发展做出的前瞻性布局，强有力的战略执行和实现是保证组织商业成功的控制要素，通俗一点讲，战略是企业对未来怎么赚钱做的前瞻性布局。所以，我个人的看法，企业文化理念体系的梳理要围绕战略、围绕保障战略执行中的业务诉求痛点来梳理，从而发挥文化对战略的驱动作用。
但是老板是组织的法人代表，是公司各项业务的最高统筹与决策者，企业文化的落地实施更需要老板亲力亲为的推动，所以，老板要参与整个企业文化理念体系梳理，并且老板对整个理念体系的想法和意见要作为企业文化理念体系梳理的重要参考，最后梳理出的企业文化理念体系也需要老板确认并对此高度认同。
发起企业文化工作本身的一定是组织内某个领导，领导的推动对这个很重要，例如，我以前接触到一家生鲜电商，他们就是由董事长亲自提起来的，而后董事长组织了公司中高层管理人员一起讨论，讨论组织应该有咋样的价值观，这一点难能可贵，有领导支持的企业文化工作才具备推进的组织领导力。企业文化理念体系的梳理也建议做到全员参与，特别是组织中高层管理人员的参与。我以前从事企业文化咨询的时候是这样做到“领导推动、全员推动“的：
（1）成立企业文化推进的三级管理机构，董事长任组长，公司所有高管组成企业文化推行决策委员会，各部门作为企业文化推进的执行机构。并以制度化的形式发文向公司公示告知。
（2）调研，利用互联网问卷和现场调研访谈的形式了解企业文化的现状和诉求，撰写《企业文化诊断报告》（想要诊断报告模板吗？勾搭小柿子，这里大把~）。
（3）召开企业文化中高管研讨策略营（重头戏，2天一夜）；前半场主要讲《企业文化诊断报告》、讲明白企业文化、讲明白企业文化管理；在所有中高管理解了什么是企业文化、什么是企业文化管理之后后半场主要是通过行动学习的方式引导中高层管理人员系统性、体系性、洞察性、深度性的对自身企业文化理念体系作出思考。
（4）有效引导员工参与；在基于中高管的广泛共识的基础上，在组织内部再次向全体员工征集企业文化理念体系的梳理意见（虽然员工的意见参考意义不大，但员工参与能够更好的起到很好的宣传作用，也可以激发员工的主人翁精神，也为后续的企业文化深入落地实施做个铺垫）
（5）梳理确认，在基于中高管和全体员工的参与下，结合《企业文化诊断报告》、结合企业文化专业相关知识，深度性的梳理、提炼企业文化理念体系，并最终提交确认（在确认阶段也可以再讨论、再共识）。
在企业文化理念体系梳理阶段的全员参与，特别重中高层管理人员的参与很有必要，一来全员群策群力的参与能贡献集体的智慧，由于企业文化理念体系里的某些具体子文化理念后期是由具体的专业部门来推动，这些具体部门的意见对具体的理念形成有很重要的参考意义（他们自己说的，自己更愿意主动去做），二来全员参与能为后期的企业文化落地实施做初步的引入作用。
企业文化理念体系是企业文化建设的本源性纲领，其梳理阶段也是企业文化落地实施滚动车轮的第一步，企业里面往往缺乏具有企业文化深度和系统知识储备的员工，即使有也在层级上有沟通障碍。所以：在这个阶段性过程中外部力量的作用不可忽视，请外部力量也显得很有必要，但现在企业文化咨询行业不是很规范，真正有深度、系统的企业不多，（新优势是企业文化咨询行业里很值得推荐的一家）。
以上就是我对企业文化理念体系梳理的一些思考和探讨，不成熟的地方还请大家多多建议，也很想和大家一起深度性、洞察性的探讨，向大家学习。
