摘要：价值观是企业的基本信念，策略是价值观和业务的桥梁，流程和组织是企业策略的具体体现。

  今天我们将分享华为文化的洋葱模型（见图1），这一模型分为价值观、策略、流程和组织、团队和员工行为四个层次，下面着重介绍前三个层次与第四个层次的关系。

  一个企业的价值观是这个企业的基本信念，信念又构成了企业的基本选择。每个企业都有选择自身生存方式的权利，价值观其实就是告诉自己的员工，企业倡导什么、坚持什么或反对什么。价值观是企业思想文化体系的核心内容，它决定和影响着其他内容。

  一般而言，企业小的时候，其创始人或一把手的个人价值观会影响企业其他的人，员工会内化出一些共同的观念和信念，这就是企业价值观的由来和雏形。很多企业并没有主动总结和提出自己的价值观，但企业内部其实已经存在着共同认可的价值观，这时企业的价值观虽然不在纸上，但是已存在于员工的心里。

  随着时间的推移和企业的更新换代，若企业已形成的价值观未能被有效总结和提炼出来，就可能逐渐消失。原因有二：一个原因是新的组织领导人会带来新的观念，旧的观念一旦不被倡导，就很容易被遗忘；另一个原因是观念靠人和人之间言行的影响，随着新的员工增多，员工的想法也会变得多样化，自然冲淡了旧的信念。

  因此，企业如果认为有些信念需要长时间坚持和传承，就非常有必要主动提炼和总结自己的价值观，对其进行广泛宣传，并寻找机制去深入贯彻和传承价值观，以免这些观念逐步淡化和消失。

  一些企业并不重视自身价值观的建设，我觉得很可惜，若无法主动地引导员工，不能主动帮助员工理解公司的信念，员工在思想上就很容易一盘散沙，这样的一种情况下任何有效的制度和流程都很难发挥作用。事实上，很多初创公司，就是用价值观所形成的氛围来替代和弥补公司流程和制度的不足。

  价值观建设很重要，但它不是一蹴而就的。企业的价值观并不一定是一成不变的，华为在发展过程中就形成过四个版本的价值观。价值观变化可能有两个原因：一个是企业对事物的认识在逐步深入，因此导致企业价值观发生明显的变化，华为就是这样，华为的四版价值观一致性比较强，但阐述方法发生了变化；另一个原因是企业在不同的发展阶段，为了适应新的环境，需要调整自己过去的观念和信念。比如很多代工型企业，过去为别人代工，后来准备推出自己的产品，于是把创新加入价值观中。

  还有一点就是价值观不仅是企业最高层的事，更不仅是人力资源部的事，企业的所有部门和干部都有宣传和传承价值观的责任。公司有公司的信念，部门有部门的导向，部门的导向要建立在公司的信念及价值观之上，将公司的价值观与部门的情况相结合。干部要结合自己所属团队的情况，把公司的价值观和团队的情况相结合形成要求，并主动积极地践行。这些就是价值观的传承。

  价值观的广泛宣传也很重要，公司的人力资源部可以联合其他部门，用丰富多彩的方式来宣传公司的价值观。一个理念只有被人所知和理解，才可能真正影响个人的行为。

  但是仅仅靠宣传和要求是远远不足的，一个企业只有真正地把自己的价值观落实在策略、业务流程和组织当中，企业的价值观才能得到深入贯彻和传承。

  很多人问我，为什么华为要搞基本法？也有好多公司在借鉴华为，搞类似的基本法，但不少公司把这个工作纳入了企业的文化建设当中。我不能说这一些企业的做法是错误的，因为《华为基本法》的第一部分就是核心价值观。这部分内容肯定属于文化建设，但把总结基本法归结为文化建设，可能过于局限了。

  基本法本质上是公司的策略大纲，因此除第一部分外，《华为基本法》的别的部分都是公司的核心价值观与企业各方面工作相结合所形成的业务策略，正是这些策略，把华为的核心价值观和业务连接起来了。

  因为对于一个企业，价值观解决的是员工头脑中的思想问题，而企业指导业务运行的是业务策略。企业的业务策略就是在企业价值观、愿景和使命的基础上决定如何做业务，而价值观是其中最本质的东西。

  比如在华为的第一版价值观中，有这样的内容：华为的追求，是在电子信息领域实现客户的梦想。

  正是因为有这样的价值观，我们在业务策略中才会确立以客户满意程度作为衡量工作的唯一标准。让客户评价我们的工作怎么样，然后通过客户的评价来改善我们的工作，并让这个循环是我们的主机制。

  当时在华为的文化中还有这样的内容，就是“不让雷锋吃亏，不让焦裕禄吃亏”。这些信念决定了华为人力资源的管理策略，即企业人力资本的增值要大于财务资本的增值。由于这个价值观，华为确立了价值创造要素，这中间还包括劳动、知识、资本和企业家，也决定了公司的分配策略是按劳分配，并拉开差距。

  从以上的分享能够准确的看出，信念和观念决定着企业的策略。但由于企业的策略与业务实践直接相关，因此随义务发展，企业的策略是需要有所调整的，而调整中万变不离其宗的仍旧是企业的价值观、愿景和使命等这些核心的观念。

  企业的价值观转变成企业策略的过程，并不是一个僵化的过程，价值观对企业策略和实践的指引是方向性的，就好像黑夜中手电筒的光亮在指引着你前进，你难以确定哪个位置是手电筒光亮之内的，或者确定哪个位置不在光亮之内，但手电筒一定能帮你看清楚前方的路，这就是价值观的作用。

  企业策略一端连接着企业的核心价值观，另一端连接着实践。没有价值观的指引，企业就会失去灵魂，策略不随着实践的变化而变化，企业就会陷入教条主义。具有坚定的信念和方向，又能实事求是，拥有灵活机动的战略战术，这就是华为管理的精髓，有人把它称为“灰度管理”。

  我这里讲要把价值观贯彻于企业的策略中，并不是讲不需要宣传和传承价值观，恰恰相反，前者可以把价值观有效地落实到企业的运作和组织中，后者可以在员工中形成有效的氛围。二者是相辅相成的关系，只有二者都做好，才能将企业价值观的威力发挥到最大。

  另外，策略是跟着时间变化的，1996年我们讨论基本法时，将前10年华为公司行之有效的策略进行了系统的总结。其实，公司在2011年又做了一次这样的工作，在企业内部形成了三个管理纲要，它们分别是人力资源、业务和财经管理纲要。因此，公司的价值观和策略不是一成不变的，都需要与时俱进。

  流程是业务流的映射，对于不同的企业，即使做同样一项业务，策略也可能千差万别，策略只有作用在流程上才会发生作用，从这个意义上来说，流程是策略的载体。

  前段时间我与一个企业交流，这个企业从前两年开始向华为学习“以客户为中心”。它也把以客户为中心定位成自己的核心价值观，并且把2019年定位为客户满意程度年。可是一年过后，企业高层感觉到效果并不明显，客户满意程度并没有显著提升，客户与企业的合作意愿也没有显著提升，于是企业管理层又带着问题来华为交流。

  在交流中，该企业的管理层感到很困惑，他们都觉得该做的转变都做了，比如把以客户为中心放到企业的价值观中，并在企业内部进行了广泛的宣传，还组织了考试。员工们都表现得很积极，对客户的态度也热情多了。另外，也把提升客户满意度做成了企业的策略，但为什么客户没有感觉到企业的转变呢？

  其实问题出在企业的流程上，这个企业虽然改变了价值观和策略，但它没有意识到，不把这些变化反映在企业的流程上，就无法把价值观体现在企业的行为上。

  根据流程，客户在网上对企业的产品问题进行投诉后，需要自己在网上填问题描述单，没有描述单，企业就默认这是一个无效的投诉。客户投诉后，只能被动等待结果，因为企业没有形成为客户提供反映问题处理过程的机制。

  客户在使用这个企业的产品之后，产品投诉受理时间为24小时。而企业的投诉电话，只有上班时间才有专人接听，下班后就只有自动语音应答系统，而应答系统只能处理最简单、最常见的问题。

  企业转变了价值观和改变了策略后，并没有意识到应优化自己的流程，甚至连最影响客户满意程度的问题投诉流程都没有优化。既然企业的做法没有变，客户的感知怎么会有变化呢？

  以上这个小例子说明，如果一个企业想把价值观落实到实践当中，光调整企业的策略是不够的，还要根据公司的策略调整去优化相关流程。没有策略指导的流程不知流向何处，没有流程支撑的策略恐怕只是纸上谈兵。

  一个企业拥有再好的价值观、再正确的策略以及再完善的流程，若无法建设与之相匹配的组织，就不会有执行力，因为组织是这一切的载体。

  华为在通信行业很早就有一个梦想，那就是三网合一，将电话功能、数据通信和视频功能在一个网络里实现。在2000年左右，电话功能和数据通信就已经实现了二网合一，而当时IPTV技术从产品上已经很成熟，客观地说，这项技术具有很大的优势，它能轻松实现电视节目的回放以及海量节目的自主选择。

  虽然中国电信界的各个运营商都在大力推广这项技术，但在各省始终没实现规模商用，直到某个省的电信公司打破了这个瓶颈，率先在本省实现了几百万用户的 IPTV商业应用，从而带动全国各省将这项技术送进了千家万户。今天，中国大部分居民都能够轻松的享受三网合一技术所带来的好处。

  那么为什么是这个省电信公司能够率先实现突破？在他们总结经验的时候，有一个关键的做法与其他公司不同。过去其他公司推广数据通信业务和IPTV业务是两条线，它们各自工作，虽然两个部门都很卖力，但各自解决各自的问题，没办法形成协同效应。而这个省电信公司率先将主管数据通信市场的部门和主管IPTV市场的部门整合起来，迅速形成合力，因此局面很快就打开了。

  业务是要靠组织来完成的，当业务发生明显的变化时，人们很容易想到调整流程，但很少有人愿意主动优化组织，因为组织变化与人的利益相关，更不好平衡。

  当出现新的业务机会，或者急需提升某方面的工作时，人们最容易想到的是成立一个新组织，这样短期工作力度最大，又不需要对原有组织来优化。因此很多公司跟着时间的积累和业务规模的增加，就会出现很多部门，而这些部门之间的关系反过来又成了公司最难厘清的问题。

  这些部门之间往往出现职责重叠和工作界面不清晰的问题，大家为了各自部门的利益互相扯皮，很容易把组织的关注重点从为客户创造最大价值转为内部争斗。这种情况下，再好的价值观、策略和流程都会被扭曲掉。

  企业从价值观到策略、流程、组织和行为的层层影响关系，既不是自然的过程，也不是僵化的过程。

  1. 不是自然的过程。企业当然希望能够通过影响员工的思想，将价值观落实到企业的策略、流程、组织和行为当中，但如果不建立管理机制，跟着时间的推移和环境的变化，以及价值观的践行方式的变化，这种联动关系就很难与时俱进。

  2. 不是僵化的过程。企业不是先做好价值观的总结，才建立策略、流程和组织，而是在优化企业的策略、流程和组织的同时，主动考虑价值观的要求，以及注意它们之间的联动关系。

  来源：本文节选自《没有退路就是胜利之路：华为文化之道》王维滨 著，经机械工业出版社授权原创发布。