对于企业文化的解释众说纷纭。那么企业文化的本质是什么？企业文化为什么又那么重要？要解释这样的一个问题，必须站在一个更高的点来看企业文化。

  关明生（注：曾任阿里巴巴总裁兼首席营运官、首席人力官，被称为”阿里妈妈”）在《关乎天下》一书中提到阿里巴巴管理金字塔，他认为企业的经营之道不外乎“道、法、术”，“道、谋、断、人、阵、信”。

  道就是企业的根，是它的使命、愿景、价值观。谋、断是战略和商业计划，是这几年的经营目标。下面术的层面是人、阵、信，人才的招募、培养、发展，组织模式以及预算、绩效、流程、奖惩制度。

  ◎ 最后根据公司的道、战略与架构，确定人才体系，包括项目立项，人才招聘、培训、发展，以及绩效管理、股权和薪酬等。

  基于公司整体的基本法，华为有基本法，阿里有四大机制：决策机制、考核机制、奖励机制及沟通机制，还有高压线和负责运营落地的政委体系。

  同时，由于现在处于数字化时代，我们开发了基于网络的企业内部协同软件，搭建了内部的共享平台（包括在线化、软件化及数据化）。

  企业文化显然处于企业经营的起始端、顶端。从本质上说，企业文化是企业的道和灵魂，形而上决定形而下。

  形而上是思维方法，你的思维方法决定了你的动作和人生；形而下是指我们一贯的行为、动作，一贯的选择和做法。

  ◎ 微软，用文化重获新生：微软经历了三代首席执行官，比尔盖茨很早获得成功后，就开始聚焦于公益事业；鲍尔默执掌时，以window作为核心，因此错过了很多发展的机会；而萨蒂亚作为第三代掌门，用了2年时间，将一路下跌的微软市值又拉回到世界第一，他在《刷新》一书中，阐释了微软用文化获得重生的过程。

  ◎ 阿里巴巴的管理中，最重要的战略的前面部分是文化，是战略的“上三板斧”。

  每个企业创始人的思想、认知和追求是提炼的前置条件，因为这些决定了每个企业的文化在外在形式以及内涵方面的巨大差异。

  经过提炼，可能会收到300个、甚至3000个关于企业文化的点，但是公司的文化不可能有这么多。

  此时，有必要进行集体的思维碰撞，对所有的点进行共创，把它再提炼成九九归一的状态。

  对于共创的结果，要回到业务当中做验证，最终确定公司需要的文化是不是这一些内容，如果适合公司的发展需要，那就是公司的价值观，这就叫定海神针。

  在整个提炼总结的过程中，要注意营造一个安全的、可以相互讨论甚至争论的氛围。因为当你一群人有安全感的时候，不管对错，都敢于踊跃的表达自己的观点。

  在提炼总结的时候，很多人可能讲不出具体的点，但是他会告诉你过往的经历，然后说我们以后所有的人都要如何做，才可以让公司更好、产品更好、客户更满意。

  有些组织是表面上很和谐，但实际执行的时候就乱七八糟了。所以要引导大家争论，得出统一的结果。往往好的组织是表面上争论，但是执行的时候是和谐的。

  本文内容来自《陈航英（观因）：企业文化如何落地？》直播课，长按下方图片，即可免费领取课程，收听全部内容。

  文化落地模型--虚事实干五部曲：诠释解读、行为准则、层层宣导、树立标杆和制度保障。

  要很明白的告诉别人，公司的文化意味着什么，我们在做管理者或者在做影响别人的事情时，要把所有复杂的东西变得简单可行、容易理解。

  诠释解读的目的很简单，就是把真正的东西从墙上到人心里，要解读企业的价值观，达成共识。有了共识才能够达成一致的行为，形而上决定形而下。

  价值观，是一个企业的游戏规则、行为准则，也是每一个员工的言行举止。贯穿于企业的决策、考核、奖励、沟通机制中。价值观只有一个标准，相信认可你就进来，不相信不认可，那么请你离开。

  ◎ 公司越大，创造新兴事物的能力越弱，创新意味着做了别人想做没做的事情，别人做了没做好的事情，做别人想也没想过的事情，dont be the top, create the top；

  ◎ 从日常的很小的变化，比如更换办公座位，更换经理，调换部门，调换岗位，到较大的异地调动；工作方法的改善，从手工作业到使用计算机系统；公司策略性变换造成公司重组，从被动接受变换到工作中主动创新等皆属于变化的范畴。

  ◎ 被动的接受变换最起码的是不抱怨，然后能够诚意配合，然后是能影响和带动同事；不抱怨并非是遇上问题不能讲出来，要选择正确的渠道反映，而不是在团队里一味的抱怨，对处理问题没有一点帮助，反而使团队气氛变得不好。

  ◎ 拥抱变化不仅仅是被动的接受一些变化，更高的境界是在对工作充分了解的情况下能够采纳更富有创新的解决方案，同时给绩效带来突破性的提高。

  这里面的每一条、每一点都是和阿里的业务结合的，每个公司都可以基于自己公司的业务、产品去解读自己的企业文化。

  要告诉别人文化讲的是什么，文化其实讲的就是一个标准。它就像一个维度，标准什么样的人该进来，什么样的人不应该待在这里，什么样的人在这里会更好，什么样的人在这里不一定有发展。

  把标准弄好，别人才会有参照物，才知道喜不钟爱这一个公司。比如：当年华为做基本法的时候，有些人随着管理者去参与基本法的过程中，并不认同华为，就离开了。但是也有一些人，本来没打算在华为长期的做下去，但是随着基本法的实施，会觉得很喜欢华为，认同华为的价值观，这些人就留了下来。

  要和员工一起思考，将解读变为行为准则，比如Lucy当初就带着团队整整用了两个月的时间，不断的与业务团队和管理者去碰撞，才完成这一步。

  做好诠释解读，同时做好公司文化的行为准则落地，才有对外宣导的基本前提。很多企业在文化建设落地过程中基础都没有，就出去搞宣传，结果宣传越大声势越好的，最后效果越差。

  每个公司的宣导其实是不一样的，但是要找准宣导的重点、方式和核心人群，要抓住本质核心的东西。宣导有几个维度：

  文化本身就是一个游戏规则，是一种选择。所以一定要明确公司要说明，不要什么，奖励什么，惩罚什么。文化不是糊里糊涂，不是打太极拳。

  像阿里有一些案例，比如一个保安成了运营总监，淘宝当时的目的是告诉所有人，只要勇敢勤奋就有机会。淘宝一直强调平凡人做非凡事，这些普通的故事激励了无数的淘宝人。

  我们选择雷锋这样的普通战士，而不是选择一个高级将领或者十大元帅做标杆，主要是因为他覆盖的人群大多都是普通人。

  宣扬的内容，最后却和企业的员工没有一点关系，那么所有人都不会相信，制度保障就是要把虚事落到实处。

  比如阿里就有一些很鲜明的制度，来保障文化的落地，叫高压线制度、绩效考核制度。

  在阿里的绩效考核中，业绩与价值观考核各占50%，比如能否做到自我调整，能否影响带动同事，这些都在考核的范围。

  但是，不是所有的企业都适合做价值观考核，前提是需要打好坚实的基础。要对价值观内容提炼完成，做好诠释解读，明确行为标准，所有人达成共识并宣传到位。

  以上就是虚事实干五部曲，企业文化要落地要先把这些基础打牢，否则后面所有的动作都是扭曲的，这也是目前很多企业，文化不够夯实的重要原因。

  每个公司都要用心解剖，做到价值观量化，只有定义的越清楚，标准也就越清楚，标准越清楚，做得选择和判断就越好。

  有一些固定的活动，例如年会、圣诞晚会、圆桌会议、open邮箱、线下的活动、体育比赛等。

  很多公司都会有文化墙、宣传片、小视频、工牌、内刊等，这些都是可以的。宣传其实很简单，员工喜欢用什么样的方式，就用什么样的方式，重点是内容要与文化准则一致。

  故事是人类智慧的结晶，从原始社会到现在，最能够被记住的就是故事，最有感染力的就是标杆。要把很多好的、不好的案例故事化，接着进行传播。

  如果团队做的不好，不仅没有奖励，甚至要被淘汰；如果做的好，将有无数美好的东西用来奖励他。同时满足人性的两个标准，向往的标准和恐惧的标准。

  在创业初期，创始人往往想的只是业务；到了中期，他会思考公司的战略，明确自己的方向；等到一定阶段之后，会突然顿悟到企业文化，这种在所有人内心中的力量，才是组织中最强大的生命力。

  编者按：本文转载自微信公众号：茅庐学堂（ID：maoluxuetang），作者：观因

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