一个企业，不管它是属于哪种类型，影响员工行为的都有三种力量：制度、管理和文化。

  三个东西从不同的侧面影响着组织的个体行为及其结果，它们互相配合、缺一不可。

  不管企业大小，首先必须建立制度。我国古人云：没有规矩无以成方圆。就算是两个人合伙开公司，也要约法三章，对不对?何况对于一个人数众多的公司，假如没有了制度，怎能保证大家步调一致?

  二是工作标准，即该如何做，包括岗位作业标准及业务流程。前者是强制性的，后者是指导性的，两者应当互相配合，相辅相成。

  具体的讲是指员工上司即主管的管理行为。一个企业有了制度和程序，难道就能运作起来了么?显然不是，当然还需要组织各阶位上的管理人员发挥作用才行。

  控制是指，主管人员依照公司目标、制度、标准和程序，对部属的工作进行安排和监控，使部属的工作在预期的范围内进行运作，以期达成工作目标。当然只懂得控制的主管算不上一个称职的好主管，一个称职的主管还应当懂得指导。

  指导包括两方面的含义： 一是指导部属怎样正确地执行标准规范以及提升员工的工作技能； 二是例外事务的调整与指导。

  我们应当懂得，制度和标准是死的，而现场的情况是瞬息万变的，有些时候如果按照“标准”做就有几率发生问题，这时应当怎么办?

  员工只可以按规定做，而主管则应当依据经验和“例外法则”(譬如公司核心价值观、客户导向或趋利弊害原则等等)作出判断，对部属的行动做出调整和指导，这才是正确的做法。

  对企业文化无论怎样的下定义其实都并不重要，重要的是如何正确的看待和运用才是最重要的。在这里必须澄清一个错误的观念，在管理界许多的专家主张说，构建企业制度和企业文化是大企业的事情，这完全是一个误导。

  一个民族的文化是那个民族精神和物质文明的传承，同样的道理，一个企业的文化当然是此公司精神物质文明的传承。

  企业文化不是写在墙上或者是文件的表达形式，而是看不见、摸不着但感觉得到的东西，不管你是否承认，它都是客观存在的，而且无时不刻地在影响着每一个组织成员的行为。

  客观事实是，好的企业文化氛围给企业以好的导向，不好的企业文化则会给公司能够带来负面影响，或更有甚者可能会毁掉一个企业。

  老子说，一言能兴邦也能毁国。而且，形成一个企业文化的主导因素是这家企业老板的价值观、习惯与修养，所谓一个企业的文化就是老板文化，这是有一定道理的。

  三种力量中，制度和管理是有形力量，文化是无形力量。制度是基础是硬件，文化是动力是软件，管理是桥梁，制度和文化透过管理(人)发挥作用。制度、管理、文化就是一个系统，它们互相配合、共同发挥作用、缺一不可。我们忽略了哪种力量的存在和影响都将是不明智的。

  重要的是，我们要认知和承认它们的存在，而且，通过你自己企业的情况，用心构建这个系统，通过不断实践、调整，以实现三者的最佳动态的配合，这才是我们的管理者所需要仔细考虑的。

  执行的对象主要是企业的基层员工，因为基层员工的管理职能是作业。员工按照规章或规范做事情，规规矩矩，才能步调一致，产品才能减少差异，工作才能减少失误，才能达成工作目标。

  一个企业一定管理制度化，但制度化的管理一定不是好的管理，这是中国式管理之父曾仕强教授的观点，我赞同。因此仅有制度化的管理远远不足，还必须有管理和文化相配套。

  这也说明管理是干部的职责。老板一般不应当直接干涉或参与管理，否则干部将无所适从，公司运作将发生混乱。

  这是因为企业文化靠老板发起，是老板的责任而不是干部的责任。请试想一下，一个企业的企业文化建设，脱离了老板，没有的老板的认同、参与和支持，仅凭着人力资源部门在咨询师的指导在那里穷捣鼓，无疑是徒劳无功的，必将使得企业文化建设走入死胡同。

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