对绝大多数中国企业来说，企业文化是个人人在说却难以说清，想的无比宏大最终只落实成一句口号的东西。
企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和，是被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。
从定义上看，还是很复杂的。的确，凡涉及到文化两字，通常都是庞杂的，它无形而宽泛，这是它难以说清的原因。
接下来，我们通过企业文化的核心要素，如它形成的因素，它的载体和内容，从这些角度综合我们认识和了解企业文化究竟是什么，以及她的价值。
郭士纳在IT业井喷初期接手IBM，柔韧而坚定地发动了一场企业文化变革，使得这家连年亏损的IT业“病狮”重振雄风。
李东生在TCL遭遇国际化重创危机时刻，开始了“鹰的重生”的企业文化变革，使TCL得以扭转劣势重获市场认可……
一个有作为的企业家，他需要提出、实践和塑造企业文化，使企业上下产生一种认同感，进而提炼出一种共同的价值观；他无时无刻都需要思考这样一些问题：
老板与公司的关系是什么，企业与员工的关系是什么，老板与员工的关系是什么？
建议企业管理者问问自己：“这样一些问题，对于我自己的企业和我个人，意味着什么？”把这样的一个问题考虑清楚之后，再问：“我的企业应该采取哪些行动才可以打造出真正的企业文化来？”
回答这样一些问题并付诸行动，可以显现出企业文化的力量，而拥有这种力量，可以推动企业管理者在一直在变化的环境中保持清醒的认识，让企业运行在正确的轨道上，并保持优越的竞争位置。
例如，在全球拥有2500多家咖啡连锁店的星巴克公司，其价值观是：“我们对待员工的方式影响员工对待顾客的方式，而顾客怎么样对待我们则决定了我们的成败。”
企业文化作为一种管理内涵，和企业的组成部分的提出源于日本经济发展奇迹而引起的欧美企业界和商界对欧美和日本企业比较研究的热潮。
第二次世界大战后的日本，在20世纪50年代开始引入欧美现代企业管理方法，在20世纪70年代中后期日本经济迅速崛起，变成全球经济史上最震撼人心的事情。
并在短短的30年，日本经济总量增长了55倍，日本的汽车、电器、钢铁产业异军突起，风靡世界。
日本经济处于顶峰时，日本商人不仅买下了洛克菲勒大厦，甚至有一个日本商人想购买美国的总统山运回日本，为日本人了解美国文化而设立一个公园。
此时，美国人不得不接受这样一个事实：日本企业竞争力已超越了美国，变成全球第一。
这给了美国企业界和管理学界极大的震动，这股突如其来且异常强劲的“日本冲击波”迅速影响着全球几乎所有的市场，改变了世界经济的大格局。
日本经济崛起的秘密何在？西方国家，尤其是美国的企业界和管理学界开始对日本企业进入深入研究和讨论，这其中就包括彼得德鲁克、迈克尔波特等管理大师。
通过深入研究，他们发现了日本企业与欧美企业管理中最大的不同：欧美企业过分强调冷冰冰的制度，强调股东至上，利润至上；日本企业强调企业要承担一定的社会责任和对员工的责任，强调集体主义。
这种来自与商业之外的一种无形的认知，使得企业全体员工和股东拥有了统一的利益和立场，促进了企业的蓬勃发展。
日本企业具有的这种特殊的管理现象是美国企业不具备的，美国学者称她为“企业文化”。
1982年7月，美国哈佛大学教授特伦斯·迪尔（Terrence E.Deal）和阿伦·肯尼迪（Allan Kennedy）出版了《企业文化——现代企业精神支柱》一书。
他们认为，每一个企业（事实上是每个组织）都拥有一种特殊的文化，无论是软弱还是强势，都在整个企业内部发挥了巨大的影响力。
同期的另外三部企业文化相关著作——《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《日本的管理艺术》、《追求卓越——美国管理最佳公司的经验》陆续出版。这些著作一个共同观点是——强有力的文化是企业取得成功的重要保障。
此后，各国商界和管理学界通过广泛的实践，开始认同这样一个观点：仅注重“硬”的方面，强调理性管理的时代已逝去了；既注重“硬”的方面管理、更注重“软”的方面的管理时代已经来临。
企业文化优劣的判断标准是什么？判断一个企业文化优劣的主要标准是看企业文化能否提升公司竞争能力。
一个优秀的企业必有蕴藏于内的优秀的企业文化。优秀的企业文化，是企业成长的根本原因。
企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。
企业文化具有鲜明的个性和特色，具有相对独立性，每个企业都有其独特的文化淀积，这是由企业的生产经营管理特色、企业传统、企业目标、企业员工素质以及内外环境不同所决定的。
企业文化的继承性体现在三个方面：一是继承优秀的民族文化精华。二是继承企业的文化传统。三是继承外来的企业文化实践和研究成果。
企业文化反映了时代精神，它必然要与企业的经济环境、政治环境、文化环境和社区环境相融合。
企业文化是一种以人为本的文化，最本质的内容就是强调人的理想、道德、价值观、行为规范在企业管理中的核心作用，强调在企业管理中要理解人、尊重人、关心人。
注重人的全面发展，用愿景鼓舞人，用精神凝聚人，用机制激励人，用环境培育人。
企业文化是一个有机的统一整体，人的发展和企业的发展密不可分，带领企业员工把个人奋斗目标融于公司发展的整体目标之中，追求企业的整体优势和整体意志的实现。
优秀的企业文化往往在继承中创新，随企业环境和国内外市场的变化而改革发展，引导大家追求卓越，追求成效，追求创新。
美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化建设的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
企业管理从“经验管理（人治）”到“科学管理（法治）”到 “文化管理（文治）”的演进过程说明，企业文化对企业的生存和发展的作用慢慢的变大，成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。
有的人认为企业文化是当企业成熟后，或真正结构化后，才逐渐成型产生效果的。
但事实却恰恰相反，你仔仔细细地观察会发现，所有我们现在耳熟能详的这些商业巨鳄，即所谓成功的企业，每一家公司都在早期就形成了它独特的文化。
企业文化是企业中必不可少的一部分，优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提升员工的文化素养和道德水准，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业未来的发展不可或缺的精神力量和道德规范，能使企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置。
企业文化可以把员工紧紧地团结在一起，形成较为强大的向心力，使员工万众一心、步调一致，为实现目标而努力奋斗。
事实上，企业员工的凝聚力的基础是企业的明确的目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。
如果企业的目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。
优秀的企业文化，不仅仅对员工具有很强大引力，对于合作伙伴如客户、供应商、消费者以及社会大众都有很大引力;优秀的企业文化对稳定人才和吸引人才方面起着很大的作用。
同样的道理合作伙伴也是如此，如果同样条件，没有人不愿意去一个更好的企业去工作;也没有哪一个客户不愿意和更好的企业合作。这就是企业文化的引力作用。
企业文化就像一个无形的指挥棒，让员工自觉的按照企业要求去做事，这就是企业文化的导向作用。
企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业和员工提供方向和方法，让员工自发的去遵从，从而把企业与个人的意愿和远景统一起来，促使公司发展壮大。
优秀的企业文化无形中是对员工起着激励和鼓舞的作用，良好的工作氛围，自然就会让员工享受工作的愉悦，如果在一个相互扯皮、勾心斗角的企业里工作，员工自然就享受不到和谐和快乐，反而会产生消极的心理。
企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，增强企业的整体执行力。
企业文化本身就具有规范作用，企业文化规范包括道德规范、行为规范和一是规范。
它让员工明白自己行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化所发挥的软约束作用的结果。
通过这些软约束来提升员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，从而提升员工的责任感和使命感。
使得员工的积极性得以调动，工作起来更有热情，同时提高了生产效率，注入新的力量。
文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西：实施起来十分艰难，取得的效果却牢不可破。
不管你是否注意到，文化其实遍布你的周围，它会影响到你生活和工作的许多方面。
而企业文化，则是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则的总和，它能促成企业内部形成一种共同的行为模式，这种共同的行为模式便是企业文化最强大的力量之所在。
谈到这里，相信我们大家都感受到了，企业文化既不是一句口号，更不是给员工提供下午茶就叫有文化了。企业文化是一个系统的工程，它是一种底蕴，一种软实力。
但要注意，它不是一个短期实用的工具，它不能在极短的时间内形成，也无法立刻拿它来杀敌。
企业文化常常要通过规章制度和物质形态反映出来，不同的企业文化有不同的企业管理制度，表现出不同的物质形态，相应地也创造出不同的物质财富。
精神文化是基础，是核心，是企业文化的内容实质，制度文化和物质文化是在精神文化基础上反映出来或形成的形式和结果。
精神层文化主要是指企业的领导和员工共同信守的基本理念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原因。
精神层文化也称为理念层文化，它是企业经营管理的指导思想，是企业价值观的集中表现，是企业之“魂”。
有没有精神层，是衡量一个组织是否形成自己的企业文化的主要标志。精神层文化包括：
企业愿景（或称企业远景）是企业努力经营想要达到的长期目标，是公司发展的蓝图，体现企业永恒的追求。
企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来定位，它是带领企业前进的“灯塔”。
企业使命就是指“企业的业务（任务）是什么？”，它描述了一个组织在社会中为其顾客生产产品和提供服务的基本功能，一个组织的使命是其存在的原因，是企业经营管理的全部意义所在。
企业使命为企业建立了统一的精神和追求，可以焕起所有员工崇高的使命感，是引导和激发全体员工持之以恒、为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源。
企业的核心价值观是企业要实现自身愿景、使命所一定要遵循的最基本的价值标准和价值信仰，是企业经营的一套永恒的指导原则，是企业得以安身立命的根本。
即是企业倡导什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的根本原则。核心价值观在企业的文化体系中处于核心地位，是企业的灵魂。
企业精神：指企业员工所具有的共同内心态度、思想境界和理想追求。它表达着企业的精神风貌和企业的风气（所以，企业精神类同企业风气）。
企业作风是企业处事待物所表现出的一贯的态度或行为，是企业在长期生产经营过程中形成的独特风格。
企业作风能反映和折射一个企业的精神风貌和员工的精神情况，体现企业整体素质和对外形象。
制度层文化，是指具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和行为准则的总称，也包括企业内部长期形成的企业风俗，反映出特定企业组织的“游戏规则”。
制度层文化是企业文化理论研究与企业实际运作结合最紧密的部分，具有将精神文化转化为物质文化的功能，它属于企业文化的中间层。
规章制度是企业文化的把手。一个企业弘扬什么，禁止什么，塑造什么样的风气，要靠规章制度去指引和保障。
如果没有与企业文化相适应的规章制度，企业文化就像风筝，漂浮在空中，落不了地。
物质层又可以称为器物层，是企业文化在物质上的体现，是企业创造的看得见、摸得着的直观物质文化，反映出企业的大众传播形象。
公司制作的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。因此说产品是企业文化的最大载体。
企业文化的打造最终是想让我们消费者体会到企业的价值，而消费者是通过产品来了解和感受企业的，产品是企业与消费者连接的纽带，就像两人下棋，无需交流，每一步行棋都会反映出两人的性格、偏好、心情和所有决定。
其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计、员工服饰等，它们都是企业物质文化的主要内容。
再次，品牌形象是企业文化的直接外显。消费者是极其敏感的，他们能从每一个产品包装上，每一幅广告上，每一张宣传单嗅出企业规模大小、技术水平和审美情趣。
企业文化的核心层、制度层、物质层共同形成一个完整的体系，三个层面的内容对企业的运营都缺一不可。
一般而言，企业文化建设的物质层内容相对容易解决，制度层的工作明显难度较大，而核心层的构造和改变则最为不易。
在企业文化的管理过程中，我们常常会用到图示的“企业文化同心圆”，它比较形象和深刻地演绎了企业文化精神层、制度层、物质层三个层面的系统性辩证关系。
企业文化作为人类文化、社会文化的子系统，划分的方法不同，它的构成要素也不同。
按照美国管理学家迪尔和肯尼迪的理论划分，企业文化是由企业环境、价值观、企业英雄、习俗和仪式以及文化网络五部分所组成。这五个部分各自的作用也是不一样的。
企业环境并不是指企业的内部环境，而是指“企业经营所处的极为广阔的社会和业务环境”，包括市场、顾客、政府、技术状况、法律环境与竞争对手等详细的细节内容，是企业存在与发展的最基本的条件。
企业一方面生存并适应于这种环境中，使其环境中积极的因素作用于企业，促进企业的发展。
另一方面，企业在不断适应环境中发展，同时又改造和创新着环境，促进了外部环境的改善，而企业文化就是在不断适应和改善环境中采取的全部策略的体现。
价值观，这里不是指个别人评价是非曲直的准则，而是指“一个组织的基本观念和信仰”，是企业凝聚人心、支配行为、激励取胜的价值体系与行为准则。
价值观具有鲜明的企业个性，能够反映一个企业的基本特征，便于把一个企业对内对外的态度与另一个企业区别开来，使员工产生一种与众不同的自豪感，其最大的作用表现在三方面：
企业英雄是企业价值观的化身，是企业精神、理念的“人格化”与具体化的典范和员工行为规范的楷模。
企业英雄人物身上往往体现着不可动摇的个性与作风，这是企业文化的支柱与希望，他们是企业的中流砥柱和企业“每当遇到困难时人人都想依靠的对象”，他们使员工在个人追求与企业目标之间找到了一种现实的联系，对员工能起到鼓舞和激励的作用。
这种英雄可能是一个具体的人，也可能是一个集体，他们数量可能不多，但他们正确的追求，执著的、不达目的誓不罢休的韧劲，使企业不断成功的高度的责任感和事业心以及他们的精神与业绩对企业的影响是深刻的、长远的，其鼓舞作用不会随着英雄本人的离去而消失。
企业文化会在企业内部产生一些固化的活动和行为，这就是企业文化的惯例与仪式。
惯例是企业在日常管理活动中，长期出现且人人知晓而习以为常却没有明文规定的东西，是程式化的并显示内聚力程度的文化要素。
其表现形式有游戏（开玩笑、逗趣、即兴表演等）、聚餐、谈话或谈心、小型活动等。
它的作用可以缓和人们之间的紧张气氛，可以加强人们彼此之间的了解与联系，以增进友谊，促进团结，创建和谐宽松的人际关系与企业创新环境。
仪式是企业按照一定的标准和程序在一定的时间内进行的时空有序的活动。主要形式有：
惯例和仪式往往是在随和、自然、轻松、幽默的戏剧化气氛中实现的，它给员工施加影响，使他们在语言文字、公共礼节、行为方式、人际交往等方面程序化、规范化，把企业的价值理念、信仰追求等潜移默化地印入到员工的脑海中，以指导其行为。
文化网络是指企业内正式与非正式的信息传播渠道。正式的文化网络主要指企业会议、文件、报刊杂志、广播电视、局域网、图书馆、俱乐部、体育文化中心等文化信息载体与文体活动实施。
非正式文化网络是指企业内部以轶事、故事、笑话、流言、猜测等形式来传播的非正式信息渠道，是与组织意愿相距甚远的，而且是消极的、隐蔽的分级联络体系。
这种网络传播的内容往往是与组织解释的信息不同，而且是经过艺术加工的，生动形象、富于感染力，传播速度快，影响面广。
这种传播过程没有文件，没有录音，不留任何证据，传播者全凭嘴一张，进行有意或无意的加工。
这种消极的信息，转移工作中心，离间干群关系，制造人身舆论攻击，涣散组织凝聚力，对企业文化建设多有负面的影响，企业管理人员一定充分认识它的重要性，灵活地把握它，正确地引导它，并加强正面宣传教育，利用企业文化网络，形象地灌输企业的价值观，加强与员工的联系，巩固组织的基本信念，增强企业内聚力。
同时，能扩大企业形象对外宣传，增加的企业知名度与美誉度，有利于塑造良好的企业形象。
首先，创始人是企业文化的原点。无论西方还是东方，可以说，企业文化几乎是创始人的文化，创始人的性格意识决定了企业文化的原始个性和风格。
扎克伯格创业之初，写了几条招聘原则给人力资源，人力资源就是按扎克伯格的这些原则去招聘人的。
扎克伯格曾表示，他认为最重要的一条是“只有那些我感觉自己会愿意为他/她工作的人，我才会招聘他/她直接为我工作”。
从这条招聘原则中，我们就可以窥见facebook提倡简单管理、充分的发挥员工潜能的文化基因所在。
我们前面说企业文化体系中的核心是企业精神，而企业精神来自什么地方？通常来自创始人，或者企业历史中具有标杆性作用的领导者。他们是企业文化的策源中心和原点。
以众多国内企业为例，我们得知一个规律：一个喜欢险中求胜、讲究大格局大手笔的创始人，这个企业的产品多数是粗糙的；
一个喜欢夸夸其谈的创始人这个企业的整体契约意识都不会高，创始人身上的每一个特质都会通过企业这个载体纤丝毕露的展现出来。
从这个角度讲，企业文化是很难被“创造”出来的，否则，企业会陷入两张皮的境地。
因此，企业领导者是企业整体形象的全权代表，其言谈举止、行为态度都会引起公众对该企业本身的理解。
企业领导者的公众形象能使人们直接联系到企业的产品、工作和策略，从而在文化层面建立起对企业的全面认识。
本土很多企业的价值观是与老板的个人形象高度贴合的，企业员工对于价值观的认同依附于老板的人格魅力。但是，这样的管理模式有可能出现若干问题：
首先，价值观有可能崩溃。当员工基于老板的具象来认可其价值观时，尽管有着强烈的感知，却面临另一个风险，即员工会通过不断观察老板的行为修正自己的认知。
老板并非圣人，一旦老板声望受损，价值观的影响力就容易受到削减，甚至崩溃。也就是说，老板应成为更经得起考验的“圣人”。
其次，价值观也有一定的可能耗散。当企业的价值观与老板个人联系时，员工感知最强，影响力也最强，员工会基于对老板的认同而产生对于其价值观的认同。
老板身处高位，人际联系只能在相对接近的管理层级和范围产生，但是，当企业慢慢的变大，以老板为中心的人际联系就存在越多辐射不到的死角。
所以企业文化在起源与老板的个人价值观之后，要随企业的成长发展，逐渐升华为企业所有员工共同参与创造和构建的企业文化，企业文化的内涵要融合员工等团队集体的理念和价值观，要融合企业未来的发展过程中的各种客观因素所产生的对行为的引导。
并在此基础上，让企业最终成为公司管理体系和治理方法的一部分，从而弱化老板个人的痕迹。
企业文化是以价值观为核心的关于企业整体状况的综合信息，它表现为企业独特的行为方式。
作为企业成员不仅要知晓角色信息，也要熟悉企业文化，只有达到文化层面的认同，个体才能融入群体之中，成为企业的“真正”一员。
应该说，这一群体同化过程无时无刻不存在与信息传播活动中，没有传播，同化是难以实现的。
企业中也存在着群体同化过程，具体表现为通过企业文化的传播，使全体员工共享企业的价值观、企业精神、经营理念，共同遵循企业规章制度。
企业文化对外传播的第一类社会公众对象可以说是顾客，而顾客与企业发生关系，是通过两种形式来实现的，一是使用该企业的产品或享受该公司可以提供的服务，二是与该企业的员工做直接或间接的联系。简而言之，一是借助于企业的物，二是借助于企业的人。
由于一个企业的产品和服务都是由企业中的“人”创造和提供的，因而，企业员工理所当然成为本企业文化向外传播的一个窗口，只是他们中有的可能并没意识到自身的这种角色。
实际上，除了在直接与外界打交道的岗位上工作的员工、企业的各级领导以外，其他普通员工的一言一行也同样会参与企业文化的传播。
企业员工身上都会存在的文明、道德等素养，和牢固树立的服务、质量、顾客、竞争和创新等意识，构成了企业文化系统中的品质化要素。
由于品质化要素被喻为企业文化的血肉，因此，企业全体员工即人的因素在展现和传播企业文化时显得至关重要。
所以，企业中的每一位员工都应强化自己也是“企业文化传播主体”的意识，并在日常工作和行为表现上注意要符合企业规范，不至于给企业形象抹黑。
很显然，企业组织中的很多部门和成员都不同程度地扮演着企业文化宣传员的角色。
如营销代表、前台接待、停车场的保安、工程部的维修工、大堂的PA以及公关部门、招聘部门、接待部门等，特别是企业公关人员、接待人员、服务人员等实际充当了企业某一方面的形象代表，特别应该注重自己的行为举止。
他们通过个人的行为向顾客传达着企业文化的内涵和精髓，他们对企业文化的传播及企业形象的塑造同样非常重要。
思想政治工作的基本功能是“政治导向”，而企业文化偏重于体现企业的风貌，是一种高层次的管理艺术，其目的是带领企业员工形成一种共同价值取向，以提升公司的经济效益，满足员工的精神需求。
因此，我们的一些企业光靠请一两个党支部书记、指导员，成立党支部、团支部，这并不是企业文化的全部。
此观点具有相当的普遍性，其根源在于许多企业管理的人在他们的讲话中或经验介绍材料里谈到加强企业文化建设时就列举一系列文体活动的内容。
而在实际在做的工作中又把举办几场球类比赛或放几场电影、搞几次文艺演出，组织什么运动队、宣传队等一律称为企业文化建设，于是，上行下效，以讹传讹，导致许多员工说起企业文化就是文体活动。
许多企业到处都悬挂或张贴诸如“团结”、“拼搏”、“进取”、“奉献”、“效率就是生命，顾客就是上帝！”之类的标语口号，这些口号看起来颜色鲜艳、赏心悦目，念起来朗朗上口、铿锵有力，因而大家都认为，这就是企业文化。
而许多企业的实践证明，形成真正的企业文化远非提出几个口号那样简单和容易。企业文化的形成是一个渐进的过程，是企业文化从被员工认可、接受到真心实意自觉实行的过程，是从实践到理论、再从理论到实践的认识深化过程。
企业文化建设更重要的是核心理念层的建设，它引导着员工的行为和规范，这是企业文化建设的根本。
所以，我们一些企业在重金聘请专家做包装的同时，还不能忘了包装的东西如何融入自身企业，让全体职工自觉接受并付之行动。
欧洲注重人本自由和设计，在此基础上表现出强劲的满足个性特征的差异化能力；
这些公众的价值取向决定了产品的内涵和管理的风格，也使得经营模式不一样并取得成效。
从企业所追求的价值出发而非产品本身出发，是优秀企业和一般企业之间的差距。
随着技术和市场的开放，产品之间功能上的差异不会有太大的距离，产品仅仅是载体，而打动顾客的“内涵”是企业的价值和追求。
当消费者买产品时，就等于购买这个品牌所代表的某种信念和态度，产品反而是随着购买这些观念而来。
中国企业在学习欧洲、美国或者日本成功的经验时需要明确的是，必须理解自己的经营背景和管理背景，挖掘中国文化中明确的价值取向。
让公众的价值取向与经营和管理结合在一起，充分的发挥自己文化的作用，才可以找到属于中国的经营模式。
给产品赋予“生命的意义”，是中国企业缩小与世界优秀企业之间距离的根本选择。
