原标题：我保证！这是我发现的最详细阿里企业文化全景详解（思维导图+原文）
阿里巴巴走到今天，马老师永远认为：支持我们最重要的就是文化。只有一支有温度的团队，未来才会创造出更多有温度的产品、有社会责任的产品，这家企业才会走得更长远。
每个阿里人都有一个“花名”，在阿里内部，这是一种“去总文化”，这也是阿里文化的基石。因为一家公司，如果希望未来能走102年，这家企业要变得更简单。
特别是对于初创企业来说，企业的核心的竞争力是什么？不是产品或资金，作为一家公司，最为核心的就是人才。人才不是外面招来的，真正的人才是成长出来的，再牛的人，如果无法融入企业的文化，他的才能永远发挥不出来。一个团队能做到最强，不是这批人有多强，也不是管理者有多强，而是能让员工在企业中发挥出最大的价值。
就像今天的教学是一样的道理。以前的教学更多的是纯粹地教学生知识，但今天我们还希望给孩子提供一个发挥个性的空间。带团队是相同的道理，核心在于你的基层文化是什么？既然把他招来，一定是因为他有优势。他的优点能否充分释放，取决于公司的文化。
所以早期阿里在打造一个简单开放的文化环境，让员工与员工、员工与管理者之间变得更简单。
到今天为止，大家看到阿里的总裁几乎都没有独立的办公室，大家都跟员工在一起。在外界看来阿里已经很大，我们的办公环境足够让每个总裁有自己的办公室。但为什么我们还需要做“去办公室”文化？
在阿里园区有3个裸身低头的雕塑。马老师引进这三个雕塑是想告诉我们：在外界眼里，阿里已经很大，但是我们每个阿里的员工都很清楚：不管在外界眼里长成怎么样，你永远还是自己，永远记得低下头看看自己，永远别忘记初衷。
阿里早期的业务压力特别大，2002年在我负责的金华区域，只有最多10%不到的企业有自营出口权，并且大多数都是国字辈。在这样的情况下，销售人员每天要面对无数的拒绝、无数的不理解。
那时阿里的新员工入职存活率只有三分之一左右，员工一入职，会有大部分的课程培训是围绕你怎样成一个合格的阿里人来的。而在团队聚会中，主管也会通过讲笑话、表演节目等方式弱化阿里的权利等级，打造让员工放松下来的时间和空间。
我们今天看到的阿里年会，包括马老师每年的节目表演，都是阿里娱乐文化的体现。阿里成立18年来，开过18场年会，在18岁的成人礼上，唱歌戏曲样样精通的马老师，更是全方面爆发了舞技和魔术，带着精致的王子面具，身骑哈雷摩托霸气登场，引爆全场热点。
阿里系的所有“宠物”（品牌）也都平等上台。只有展示环节，没有竞争环节；只有努力的阿里人，没有独宠的明星团。每年的年会都是阿里员工们的狂欢，这不单单是一场庆祝活动，还是阿里文化的集中展示，所有参加的员工都感受到自己作为其中一份子的自豪感。
作为企业，最重要的是要想明白做一个怎样的企业？我的愿景、使命、价值观是什么？记得在做业务总裁的时候，马老师每天见到我，就让我思考这三个问题。
在负责农村战略的时候，我至少花了两个多月的时间去探讨这样的一个问题。为什么？因为这是让这家企业、这个战略是否走得下去的核心。阿里最开始18人创业的时候，建立了远大的愿景：要活102年。
这在别的企业眼里是一个口号，但这是我们的梦、我们的愿景。当我们有了这个愿景的时候，我们再想明白我们的使命是什么？要活102年，就是要跟这个社会共存。
社会如何在102年能够很顺畅、快速的发展，决定你这家企业在这102年怎么样度过。所以那时候我们建立的使命就是：让天下没有难做的生意。
为什么建立这个使命？因为马老师很清楚，今天企业的使命是解决社会的问题、生态问题，才有机会与社会共存。这是底层的价值观。社会责任不是为社会做的，而是为自己做的。
就像今天的公益一样，当我们提出企业公益文化的时候，我们大家都认为今天的公益不是为受助者去做，真正的公益受益者，一定是员工自己，这是对企业、对每个员工最大的回报。
因为有了这种文化，懂得感恩社会，会让员工的心变暖、让这个团队变得有温度。因为懂得感恩，你今天会做得更多的是换位思考，你真正能够去换位到客户。这么多东西让你想明白，你要的是怎样的一个团队，这个团队未来会给你带来什么？
“家的文化”起源于SARS时期。阿里当时有一名员工参加广交会回来，出现疑似感染的症状。阿里面临员工放假回家的情况。
当这个情况出现的时候，刚开始都不知道怎么办的时候，反而是因为阿里的这种文化，所有的员工在没有强制要求的前提下，都把电脑抱回家了，家成了他的办公室，到了晚上，我们所有的网全部连上，没有耽误任何客户的项目。这种家的文化，让这个团队永远都不可能放弃。
就是因为这种不放弃，给我们大家带来了巨大的机会，因为我们出不去，企业家也出不去。传统的广交会的模式，突然之间全部转到了网上，到第二个月，我们的业绩几乎翻了一番。
客户并不全是看到了这家企业的产品有多好，而是看到这家企业的文化，看到这家企业的团队。
最初，我们每天跑业务回来，都住在民房里面，虽然环境没有那么好，但是我们会站在桌子上，和大家来分享，那绝对是无比荣耀的一件事。对于企业管理者来说，这种文化最简单、没成本，但是会让年轻人很受激励。
做企业会有很多80后、90后的员工，你们必须要了解年轻一代人需要的是什么？我们肯定要符合属于他的个性，尊重他的需求，把他的能量发挥到最大化。下一代比我们这一代人要聪明得多，但如何把他们的价值发挥到最充足，是我们该具备的能量。
从2003年开始建立淘宝，大家印象最深刻的是“小二文化”：“亲”。铁军之所以能赢得市场，是因为团队的换位文化，团队的价值观被客户认可了之后，逐步为淘宝的发展奠定了基础。
把自己定位为小二文化。重新树立六脉神剑，以客户第一为顶层。更重要的是对我们来说，我们只想如何给客户未来的价值，哪怕只有一个客户。因我们是客户的小二，我们把“亲”这种精神文化，融入到与每一个客户交流的的过程中。
如果这件事对我们的客户很重要，并且能为用户带来真正升级的、核心的变化，那么无论再困难，这件事情一定要去做，因为客户最终会达成目标。
到了支付宝时代，还有一个文化，叫做“倒立文化”，换个视野看世界、看问题。早期的所有的支付宝的同学都还记得，公司里有几面墙，每天你进去就能够正常的看到有很多员工在倒立。
这是希望我们能真正站在客户的角度、体验的角度，换一个角度去看世界，而不能仅仅站在自己的角度去思考客户的问题。
这就是互联网今天的精髓，你不变，就将被命运改变，也就是阿里所说的“最大的不变叫变化”。这种文化促使了我们的快速迭代，不断地去学习，不断地去引进人才，不断地再去创新。你稍微打个瞌睡，你的优势就没有了。
因为创新时时有危机。形势一片大好的时候，危险同样存在。低谷的时候要创新，巅峰的时候也要创新。我们永远问自己，什么是我们要的？当碰到危机的时候，当最顺风顺水的时候，还有没有动力、有没有能力去创新？这是所有的管理者都要去思考的问题。
如果没有第一层文化中的简单、开放、有温度，那么第二层创新文化就是伪命题。因为第一层的文化，让第二层的文化变得真正有穿透力、变得遍地开花、变得每天有新的梦想、每天有新的思考。底层文化保障了创新、保障了这种创新的执行、保障了这种创新的落地。
因为这种文化，是关系到我们未来是否能走102年的最重要的机制；也是这种文化让阿里在遇到困难、遇到危机的时候，能够冷静地思考。
如果没有第一层文化中的简单、开放、有温度，那么第二层创新文化就是伪命题。因为第一层的文化，让第二层的文化变得真正有穿透力、变得遍地开花、变得每天有新的梦想、每天有新的思考。底层文化保障了创新、保障了这种创新的执行、保障了这种创新的落地。
因为这种文化，是关系到我们未来是否能走102年的最重要的机制；也是这种文化让阿里在遇到困难、遇到危机的时候，能够冷静地思考。
对于企业来说，文化是很重要的基石，当有了这个基础的时候，如何发挥自己最大的价值，对一个企业尤为重要。
从“独孤九剑”到“六脉神剑”，最为核心的永远是“客户第一”，也就是阿里的“高压线文化”。所谓高压线就是不管任何人触碰到了，不管你处在任何位置，只要损害了客户的利益，集团就会做出非常痛苦的决定。
从2003年到2005年，阿里员工被开除，最多是因为两件事：第一是考试作弊；第二是CRM作弊。
我们每个员工每天拜访客户之后，必须把当天的拜访记录输入到系统里。如果你去了没见到老板，或者你经过门口拍了张照上传，但在记录中录入了和老板沟通，查到后会被立刻开除，因为这涉及到诚信问题。在03年的时候，因为CRM作弊被开除的有134个员工，他们很优秀，但并不全是合格的阿里人。
2003年底的时候，我获得“全国第六新人王”的称号，作为一名新员工去分享与一个企业签约的经历。起初我一直见不到老板，就每星期去拜访外贸部的经理，几个月下来，每次去都会分享一些关于外贸的资料给他，慢慢的我们成为了很好的朋友。
但公司的老板并不认可阿里，因为阿里刚起步，规模不大。外贸部经理通过和我的接触感动于我的服务态度，觉得可以尝试。
有一次他对我说：他觉得阿里一定会好，他从我身上看到了阿里的未来，他开始尝试用免费的会员发布信息，虽然没成交，但是有客户咨询，这是一个好的现象。
有一次他鼓起了勇气带着我见了老板，他开口第一句话：“老板，我觉得用阿里一定会有效果，我已经用了半年，目前为止已经成交了两个客户，还有一个单子，那是一个大平台”。老板说有效果的话可以一试，这个合同就这样签了下来。
但是后来这个经理跟我说，其实没有交易，只是他觉得阿里有机会，所以就这么说了。
我就把这一个故事进行了分享，本意是分享关于客户关系维护的话题，但当我把这一个故事分享到一半的时候，马老师跟我们的总经理立刻起身，制止了我接下来的讲话，对大家说今天要对孙利军做出这样一个决定：第一记大过处理；第二罚款1万；第三客户罚没。
马老师做出这个决定之后，告诉所有员工为何需要这么做：因我们的“独孤九剑”底层有一个价值观叫“诚信”，我违背了诚信。虽然我没有说谎，但也没有阻止误会的发生。我想通了之后，去拜访了这个客户，把不能再为他服务的原因告诉了他，他当时很感动，并且把阿里的这种文化分享给周围的很多朋友。
通过这起事件让我懂得了如何成为一名合格的阿里人。让我懂得了如何去保持客户第一，怎么样保持与客户的关系，如何让客户因为我们的服务而真正地跟我们走在一起。
在莆田的一个市场，有部分人在网上成立了一家骗子公司，表面十分正常，部门、员工、产品都很正式。此公司按正常程序签了中国供应商，并且用心地回复及抓取每个订单，但在最后一个季度，却突然卷款跑路。这对阿里员工来说，前期是无法察觉的，因为它前期的运营都是正常的，直到后台收到顾客的投诉。
诚信门事件后，当时的CEO和COO 纷纷引咎辞职。处理管理层的责任，实则是因为我们作为管理者的市场敏感度不够。
当时的COO说：阿里就像他自己的家一样，他要离开，真的很痛很痛。他说哪怕留下来，只做一个普通的员工，他都愿意。广东的总经理说：哪怕公司让我扫地，哪怕不给我工资，我愿意一直干下去。
这是阿里的前辈留给我的，是永远的责任，当员工离开的时候没有一个人是有抱怨的。我相信，这就是阿里的价值观跟文化奠定了最为核心的基础。
如果一家公司违背了最重要的使命感、违背了我们的底层诚信，伤害了客户，用马老师的话说，哪怕公司因为辞退员工失去了基本的公司架构、公司关门，他宁愿再重新开始，也必须对客户负责。
阿里成立了合伙人体系，合伙人不是荣誉的代表，而是阿里文化的代表。我觉得值得每家企业去参考的，就是我们对于阿里18位创始人的敬畏，18位创始人目前只有6位仍在合伙人体系内，这是何等的胸怀，阿里把机会平等透明地给到了阿里的普通员工手里。
你的核心班子，你的创业团队能做到吗?主要是因为这种文化和价值观坚守的底线，让此公司变得透明、让此公司的人相互信任。这就是阿里的文化、阿里的价值观给到我的深刻影响。
阿里巴巴无疑是最近十几年最为成功的企业之一，同时也是企业文化尤其鲜明的公司。
管理大师彼得·德鲁克曾说“管理奠基在文化之上”，孙大圣在课堂上也多次提到阿里巴巴企业文化的底层架构决定了后期的奇迹般发展，阿里的价值观成为竞争对象永远无法模仿的制胜法宝。结合大圣的精彩分享，能够获得几点启示：
1. 阿里的文化不是设计出来的，是随公司的发展慢慢“长”出来的，这种DNA会深深融入到每一个阿里人；
2. 任何企业的文化都应与发展阶段相匹配，从阿里创业初期的“家文化”到“大淘宝”时代开启后的“创新求变文化”，整个体系上都在支撑着阿里文化土壤的发展；
3. 企业文化的核心目标之一是赋能员工，能让员工发挥出自己的优势，并能愉悦地工作，是文化致胜的最高境界；
4. 价值观之于企业文化，既体现在整个公司经营信条的阐述，更体现在每一位员工的人生态度和行事准则，阿里价值观中的客户第一、诚信等要素，不是口号，而是真正的生产力！
