《企业迷思》是宋志平老师2015年至2018年，在北京大学光华管理学院授课的教案集萃，从战略、管理、创新和文化4个维度，梳理出20对常见的企业迷思，每对迷思又拆解成5个命题，以讲故事的方式娓娓道来，于是形成了100个命题、100个故事和100个观点，构成本书的梗概。

  宋老师的著作之所以广受欢迎，最终的原因是书中的理论源自实践、升华于实践、反馈于实践。宋老师酷爱读书、笔耕不辍，更勤于思考、善于总结。为了使年轻人少走弯路，少受挫折，他在退居二线年的所思所想、彷徨忧虑、经验教训和盘托出，才有了这本广受赞誉的《企业迷思》。

  1.战略和管理不同，说得形象点，战略就好比人的头脑，管理就好比人的腿脚。

  3.领导者就是被绑在桅杆上为整个团队遥望前方的人，虽然会遭受风吹浪打，但是永远不能被遮住眺望远方的视线.我们应该解决的问题是，让有战略偏好的人经过培养走上领导岗位，让事无巨细的管理者成为做业务的一把好手。

  5.对央企来说，一定要扎根大行业，做足大产业，一定要有一个大业务、大平台作为利润支撑。

  6.企业在战略制定上有两种完全不同的思路，一种是有什么做什么，另一种是缺什么找什么。

  7.企业最重要的事是树立一个令人振奋且有一定追求的目标，一个着迷的目标，一个符合逻辑的目标。

  8.从战略的角度看，企业如何取得成功？简单来说就是先树立清晰正确的目标，然后努力去寻找所需的资源。

  10.实践证明，整合优化是过剩行业走出困局，公司实现快速成长的有效方法。

  11.巴顿将军有一句名言：战略就是占领一个地方。这句话启示我们：一是要占领必须占领的地方，而且要巩固对领地的控制权；二是不要占领所有地方，应有进有退、有得有失。

  15.坚持专业化不等于产品单一化，在做好现有主产品的同时，可根据有限相关多元战略，在产业链上做适当延伸，精耕主业内的细致划分领域，建立风险对冲机制。

  17.著名的帕卡德定律讲到，人才成长速度跟不上企业成长速度，企业很快就会衰败；面临的机遇太多，企业也有一定可能会衰败；很多企业失败并不是不创新，而是战线拉得过长，导致顾此失彼，找不到重点和关键。

  18.要想进一步探索一个企业和企业的业务、产品、技术等，没有10年不行；要想对其彻底掌握、运用自如，需要20年；要将企业做到极致，需要30年。

  19.对中国来说，面对产能过剩、恶性竞争的市场环境，联合重组是必然选择，是符合市场规律的手段。

  20.大企业整合市场、进行兼并重组并不是传统意义上的简单的企业并购，而是一项高水平的经营活动--经营能力的高低，决定着联合重组能否实现有机成长。

  21.诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾指出，没有一家美国大公司不是通过某一些程度、某种方式的兼并成长起来的，基本上没有一家大公司是主要是依靠内部扩张成长起来的。

  22.兼并收购往往是冷冰冰地讨价还价，谈好价格，完成交易，拿钱走人。联合重组则是平等协商、利益均沾，体现了中国民间传统文化中的包容、合作、共赢思想。

  23.有一次，工业与信息化部让我给工业公司介绍重组经验。我说：中国建材的重组是从利润出发的。时任国务院国有资产监督管理委员会副主任的邵宁同志说：志平的重组是赚钱的重组，是从盈利出发的，大家必须要清楚这一点。

  24.我们是在行业产能严重超过标准的情况下实行联合重组的，重组成本比较低，而且获得了土地和矿山等资源，相当于抄底，这就奠定了获利的基础，也是实现盈利的第一个关键点。

  25.重组其他水泥企业之后，着重建设核心利润区，提高产业集中度，增强在区域市场的话语权，使水泥价格合理回升，这是实现盈利的第二个关键点。

  26.后续集中结算、集中采购、集中销售、降本增效等管理整合措施的实施，能形成并提升公司的规模效益，这是盈利的第三个关键点。

  27.中国的供给侧结构性改革不是西方供给学派的翻版，中国旨在用改革的办法推进结构调整，减少无效和低端供给，扩大有效和高端供给。

  28.记得在2012年度的中央电视台中国经济年度人物颁奖仪式上，嘉里集团董事长郭鹤年老先生告诫年轻的创业者，要做到四条：一是要专注；二是有耐心；三是有成绩后要格外当心，成功（可能会）是失败之母；四是有了财富要回馈社会。

  30.每个企业都想进步，但前提是稳健，要在把握风险和实现发展之间求得平衡，做到平和进取、行稳致远。

  31.大企业和中小企业是大河和小河的关系，大河有水小河满，大河无水小河干。

  34.MBA课堂上老师的一句话让我茅塞顿开，这句话是：小型涨落是进化过程。

  35.解决冲突的最好方式不是控制、妥协、退让、牺牲，而是在认同双方利益的基础上，实现利益的整合。

  39.管理是正确地做事，最大的目的是提高效率；而经营是做正确的事，最大的目的是提高效益。

  40.我不提倡企业一把手一天到晚泡在车间里，一把手要时刻关注外界最新变化，把经营做好，让企业赚到钱。

  41.规模是把双刃剑，企业做得得心应手、规模适度才是最好。超越顶级规模和基业长青，去追求活得更好、活出质量，这才是企业存在的线.丰田公司做任何投资决策都要见人见物，出发点正是为了规避风险，避免重大的投资失误。这让我很受启发。

  43.所谓企业家能力，其中很重要的方面应该是发现和判断风险的能力、防止企业出现系统性风险的能力，及出现风险后降低损失的能力。

  44.在战略清晰、文化统一、运作合规的前提下，让前线听得见炮声的人发命令，后方做支持，而不是让后方发命令，前方去执行。

  45.公益企业不以盈利为目标，不宜引入民间资本去追逐利润，否则会引起不合理涨价，损害全民利益，有违办公益企业的初衷。

  46.从企业自身来说，上市不仅解决了融资问题，更重要的是，在公众投资者的监督下，一大批企业完成了公众化过程，成为公开透明、管理科学规范的股份公司，实现了强有力的发展。

  47.上市公司要明确敬畏市场、敬畏法治、敬畏专业、敬畏投资者的四个敬畏，坚守不得披露虚假信息、不从事内幕交易、不操纵股价、不损害公司利益的四条底线，做到本分经营，坚定原则立场。

  49.完善的董事会制度只解决了国企规范治理问题中的一半，只有把职业经理人制度建立起来，才能构成企业委托代理的完整闭环。

  50.干部能上能下，员工能进能出，收入能增能减。这三项制度的改革看似简单，是改革最初的起点，但直到今天仍是国企改革的难点。

  51.什么是竞争中性原则？概括起来就是企业独立、以股行权、不吃偏饭、公平竞赛。

  55.机制是企业的分配制度，是微观搞活最根本的因素。做企业不仅要靠责任心、事业心、政治觉悟，还要靠激励机制。

  56.机制，说白了，是通过合理的分配手段，让企业所有者、经营者、员工的利益与企业效益挂起钩来。

  57. 要牢记习这段话：谁说国企搞不好？要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业。

  58.国有资产监督管理委员会（简称国资委）要实现以管资本为主，关键是转变职能、简政放权，构建国资委--国有资本投资运营公司--所投资企业三层管理模式。

  61.Never，never，never，never give up，一分耕耘一分收获。从不懈怠、从不自我原谅、从不轻言放弃，这就是企业家成功的原则。

  62.一个企业创不创新与企业规模无关，与创新文化有关，与企业领导人的创新意识有关。63.广义的企业创新最重要的包含技术创新、管理创新、制度创新、商业模式创新，分别解决的是竞争力问题、效率和成本问题、活力和发展动力问题、效益和规模问题。

  64.爱因斯坦就是一个充满梦想、不断探索未知的人。他曾说：我并没什么特别的，只是充满了好奇心而已。

  65.现在一些科技型上市公司之所以运作得不太成功，原因之一就是科学家并非都擅长管理。

  67.《世界是平的》一书的作者弗里德曼曾提到，中国人可以把技术学去、拿走，但还没学会美国的最后一招，这就是美国民间的创新能力。

  68.如果说过去创新创业是靠胆商、情商、智商的依次排列而实现的，那么今天的排列顺序应该是智商、情商、胆商。

  70.还有一点也很关键，张国良是个碳痴，为了研究技术，他经常吃住在车间，连续奋战几天几夜。

  71.互联网天然具备开放、联通、共享、透明等特征，它最大的意义是通过先进的技术让人类走出封闭的自我空间，进入一个人、机、物全面互联的新世界。

  72.德国总理默克尔对英国前首相布莱尔说了一句意味深长的话：至少我们德国还在造东西。就是说大家都脱实向虚了，至少德国人还在做实业，还在一以贯之地秉承工匠精神。

  73.互联网思维很重要，它最大的好处就是，想问题不拘泥于某一个点，而是从开放、跨界、融合的视角出发，把这个点放在系统中去考虑，找到连接关系，进而放大原有价值或衍生新的价值。

  74.李革是个有抱负、有激情的人。有一回见面，他对我说：宋总，咱们同为理想主义者，你的理想是做一辈子企业，我的理想是让天下没有难做的药、难治的病。这句话给我留下了深刻的印象。

  75.创新不一定都靠高科技，中科技、低科技、零科技也可以创新，这指的就是商业模式创新的重要性。

  76.如果用一句话概括企业文化的地位，我觉得应该是文化定江山。77.一个企业从表面看，看到的是厂房、设备、产品；再往里看，看到的是技术、管理、人才；而最深层次的，则是涌动在干部员工内心的精神文化。

  78.做一把手这些年，我在企业里忙忙碌碌实际是为两件事：一是把握方向，二是建立文化。

  79.我曾提出过做企业的三个信心，即：没有比客户对企业有信心更重要的事，没有比员工对企业有信心更重要的事，没有比投资的人对企业有信心更重要的事。

  80.在选人方面，这些年我给自己定的一个重要任务就是寻找痴迷者。所谓痴迷者，就是干一行、爱一行、精一行，能俯下身子、钻得进去的人，就是每天一睁眼就想企业里的事，半夜醒了还在想这件事的人。

  81. 明代思想家吕坤曾说过：深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质。

  82.做企业宁要笨人，不要聪明人，笨人对事业无比痴迷，不到终点誓不罢休，心无旁骛反而更容易创造奇迹。

  84.德鲁克在《旁观者》一书中认为，商学院应设文学课，让商科的学生学学短篇小说写作和诗歌赏析。短篇小说长于刻画心理，反映的是对人的理解；诗歌赏析有助于理解情感。人和情感恰恰是管理工作的核心。

  85.20世纪70年代，台塑想进入美国市场，当王永庆看到美国同行的成本结构只粗分为几项，而台塑可细分为几十项时，他说我们大家可以打败对手。果真，台塑最后取得了成功。

  86.现代企业管理包括几个大的方面：一是战略和文化，二是组织行为，三是量化分析，四是科学技术创新，五是市场运作。

  87.日本企业的管理主要有三个特征：·现场管理做得好，工厂永远都是干干净净的；·全员参与，管理长期处于不断改善中；·注重工法，长时间坚持运用TQC、5S、定置管理、看板管理、零库存等方法。

  88.清教徒有政治抱负，勤俭自律又敢于开拓创新，他们为新大陆带去了影响后世的四种价值观：·建造人间天国的坚定信念；·拥有机械天赋、喜欢亲力亲为的技师精神；·把集体利益置于个体利益之上的价值观念；·善于协调各种财力、物力和人力的组织能力。上述价值观是清教徒给美国的礼物，也是美国梦的精神力量来源。

  89.我认为，做企业有四个不能过头：发展不能过头，要追求可持续性，实现眼前利益与长远利益的平衡；业务不能过头，要集中做好优势业务，把握舍与得的平衡；风险不能过头，要考虑承受力，这是抓机遇与防风险之间的平衡；市场不能过头，不能包打天下，而要三分天下，做好规模与控制力的平衡。

  91.松下幸之助说过：带领十几人的团队，言传身教就够了；带领几千人的团队，用管理就够了；而带领四五万人的团队，就要用思想去感化他们。我觉得还能加上一条：如果带领的是几十万人的团队，你可能就要双手合十，用一颗包容的心去拜托他们。

  92.我认为，君子至少要做到六条：第一条是君子怀德，讲求道、义、德是君子的第一条标准。第二条是君子怀刑，即君子要知道规矩，遵纪守法，有敬畏之心，做事有底线，不能恣意妄为。第三条是君子止于至善。君子做事要认真，凡事精益求精，力求做到最好。企业是人格化的，要把止于至善作为最高经营准则。第四条是君子有耻。君子有耻辱心，说错了话、做错了事、做事不妥当，都会觉得心里难过、有愧意，能知耻才能有进步。第五条是君子好学。第六条是君子自强不息。做人要努力奋斗，要顽强拼搏。

  93.作家戴维·布鲁克斯在《品格之路》一书中发问：人应追求好的人生履历表，还是好的追悼文？好的人生履历表是指人一生中所取得的辉煌功利，好的追悼文是指人对社会和他人线.领袖企业是行业系统的中坚，不仅要关注自身成长，减少相关成本，管理工厂，更要推动行业发展，引导政策，稳定市场。也就是要从做工厂到做市场。

  95.市场竞合，从根上说其实是一种文化。这种文化的核心就是树立与竞争者共生多赢的思想，树立行业的大局观，弘扬利他主义精神。

  97.古人讲：君子爱财，取之有道。这句话用在做企业上就是企业要盈利，但前提是把德行和责任摆在首位。

  98.回首我在企业工作的40年，这40年来，我不仅没休过年假，也几乎没休过周末，脑子里似乎也没有休假这根弦儿。