使自己能够站在一个高层次来把握和分析问题，能够面对复杂多变的情况，把重要的和不重要的事情区别开来。

  在缺少足够和必要信息的情况下，也能够做出正确和果断的判断和指示。他们必知道在现实的企业管理中，没有人会给你准备好正确的答案，并且任何答案都不会是完美的，总会有一些地方是错误的，至少是不尽人意的。

  培养领导者品德更重要：价值观、自我认知的能力，自我约束管理能力和自我持续学习的能力。

  ★ 六根“球杆”都要用：六种风格，采用的越多，领导效果就越好：共鸣，好的工作氛围，绩效。

  例如，一位领导临危受命，他在上任的第一个星期，就意识到，必须与管理团队的建立信任关系，当务之急是有人告诉他问题出在哪里。他与管理团队的每位成员见面，了解每一个人，通过亲和领导风格，他不断探索明白他们的生活、梦想和愿景。

  在团队会议中，他扮演民主领导，号召每个人对公司的危机都尽可能提供解决方案。深入谈论之后，他收集所有意见，小组成员针对公司重点问题自然而然达成了共识。

  当达成这样的共识后，他转换为愿景领导风格，他阐述团队新的愿景，让每位小组成员都得到提醒。有时他也会扮演教练的角色（辅导领导风格），努力帮助小组成员找到扫除职业发展障碍的方法。

  在计划刚开始实施的几周，他认为这是成败的关口，如果此时有人不能尽职，那么他有理由采取指令领导方法。正如他所说，“在监督计划实施方面我必须毫不留情，用铁的纪律和全心投入来保证任务按时完成”。

  一位需要扭转局面的领导者必须掌握愿景领导者所拥有的技能，即绘制促进变革的新愿景的能力。

  如果所有职位需要采取紧急措施，比如从根本上快速解决不称职人员问题，那么此时这位领导者就需要采取指令领导风格，并且在问题解决后从这种风格中全身而退。

  当企业需要在员工那里达成共识，建立奉献精神或者激发新观点时，领导者就需要采取民主领导风格。

  如果职位需要的仅仅是指导一个高素质、自我激励的团队，比如律师或者新药开发团队，那么这个领导者的领导风格中就应该包括明智地应用领跑风格。

  ★ 法定权： 由管理人员在企业中所处于地位而产生的职权。职位的合法性 奖励权：基于管理者给予或收回奖酬能力的权力。报酬权力 。

  ★ 个人影响权：也称感召权，是一个领导者的品质、魅力、经历、背景或工作风格等，使其他成员产生共鸣、认同和敬佩，而产生的一种影响力。追随人员因为感召或参考的存在，而自觉接受领导者的影响。

  ★ 认同：认同是领导力的基础（亲和力、魅力、感召力、凝聚力、影响力）， 先认同他后认同你，先认同人、后认同事。

  ★ 陷阱二：不能虚心接受批评，因为先前岗位上的成功而自视甚高，把所有的批评都视为对自己的挑衅，很难弥补自己的弱项。

  ★ 陷阱四：匆忙下结论，新领导是带着既定方案而来，其他人无法参与方案的设计。

  ★ 陷阱五：对下属管理过细， 过多地干预下属工作，没有给下属充分的信任。他们不愿意花时间帮助下属认清总体目标，陷入了主观臆测和事必躬亲的误区。

  ★ 对直接下属的强项、弱点、动机和抱负有了更深入的了解，掌握了构筑建设性团队关系的诀窍，也更加明白自己将来可能面临的领导力挑战。

  ★ 作为新领导，新气象，新接手的团队也要经历一个过渡期。因此，他们并不恣意凌驾于别人头上去验证自己，而是追求那些能给整个团队增光的成就。

  ★ 掌控运营领导权，展示对重要运营问题的认识，迅速解决紧急问题，把握和实现快速成功来树立威望。

  ★ 管理团队，以专注和纪律来高效地获取信息；交流会，打造安全的环境。澄清误解，建立信任。与利益相关方建立关系。

  ★ 融入组织文化，可接受行为背后的价值观、规范和指导性假设；在适应企业文化和试图改变文化之间把握好尺度。

  ★ 确定战略意图，新的战略，组织的相应元素—结构、人才管理、绩效评估流程也一定要做出相应调整。

  赋予二把手真正的权威、真正的运营责任、真正的权力？鼓励并允许二把手在董事会议上发表意见？向二把手提供指导和教练，真正把二把手的成功视为公司成功的一部分？

  ★ 二把手：真心尊重一把手：认同一把手的愿景，要自信但不能自负，要学会自我克制；要强调执行，必须转向教导和协调。

  ★ 一把手：必须跟二把手沟通自己的想法，以便二把手有效地贯彻执行，决策权必须明确，要锁住后门，“推销”二把手。

  ★ 关注问题，而非个人性格，依靠当下的数据，而非依靠预感和猜测来做决策。

  ★ 作为母公司，我们的使命是什么？投资公司、“增值型母公司——发挥组织的核心竞争力和各子公司之间的协同合作，使集团的整体价值大于各分公司价值的简单叠加之和？

  ★ 为集团公司设定的具体目标是什么？公司 1 年，5 年或是 10 年后要达到什么样的目标？

  ★ 关注赢利性增长。以自己的核心顾客和核心竞争力为基础而有机发展的公司：高层经理锐意求变；最高管理层的全体成员对于未来具有共识；经理人在经过认真思考之后，愿意冒一定的风险以达到目标；重视市场上的竞争动向，坚持以客户为中心。

  ★ 作为母公司的领导，我们具体应怎样管理各个子公司，以实现集团的总体目标呢？ 一定要明白，各子公司关键的业务驱动因素是什么？怎样能使每一子公司实现最佳业绩？总公司又应如何协助它们成功？

  创造一个最好的品种——从多角度来看事情，结合各个维度找出最好的立体方案，是对还是错，而只是说看事情的角度和眼光不一样，聚焦在唯一的答案上，非此即彼，而不是寻求我们共同的目标。

  足够处理问题的主动性，丢问题，沟通方式—对方的特点，先了解对方，才可能被对方了解，不知道对方最终要的是什么，跳到简单的是非题，矛盾就激化了。

  充电与发电机，必须明白自己的使命感：时代、国家、公司、员工；时代力量、未来无限可能、能量满满；建设心灵品质：去“小我”；格局与境界；与客户心与心的链接；与创业之心同在，“你只有工作的权利，永远没享有成果的权利”。

  ★ 领导者的个人欲望与判断能力，“我在为公司做事，我将全身心地投入”：有勇气大声说出自己的不同意见，义正辞严与避免反馈。

  不把问题员工视为有待解决的问题，视为需要得到理解的人。不强加观点，从他们身上虚招解决方案，足够多的信息；满足他内心需求的目标；深入沟通—工作关系、工作目标；底线、“三创”精神：创业精神，创卓精神，创新精神

  危机感与紧迫感，面对挑战，让我们立刻行动，“100 天项目”，空谈者与实干家；

  ★ 提高对企业文化和公司政治的洞察力，必然会面临的同盟关系和公司政治 设法弄清楚公司中隐含的关系网和潜规则会怎么样影响自己的成功，追溯以往成败历史，搞清楚公司里真正受重视的是什么。

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