，从企业经营管理的角度，持续分享给创始人们一些基于长期发展策略的好观点文章。以下是企业文化篇，欢迎阅读！
上个世纪80年代中期，日本经济处于顶峰时，日本商人不仅买下了洛克菲勒大厦，甚至有一个日本商人想购买美国的总统山运回日本，为日本人了解美国文化而设立一个公园。这对日本在文化上的“拿来主义”，可谓做了最极致的诠释。
此时，美国人不得不接受这样一个事实：日本企业竞争力已超越了美国，变成全球第一。这让美国企业界和管理学界极为震动，同时也引发了美国研究日本的热潮。于是美国派出了众多学者研究日本，包括彼得·德鲁克、迈克尔·波特等管理大师。
通过研究，美国学者发现，日本企业具有一种特殊的元素是美国企业不具备的，这个元素被美国学者确定为“企业文化”。
伯乐君在前一篇《 时代伯乐致创业企业的六大锦囊系列 战略之道篇 》文章中，重点谈到战略对创业企业的重要性，以及创业企业该怎么样更好地制定战略，实际上企业文化正是保证战略落地的无形推动力。我们说，文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西：实施起来十分艰难，取得的效果却牢不可破。企业文化同理。
客观上来说，目前大多数企业都会认同企业文化有很重大的作用，但是经过时代伯乐这么多年的研究与投资工作，我们得知不少创业企业CEO对企业文化依然存在以下七大理解误区：
误区一：每个企业都有企业文化。若企业在市场之间的竞争中并没形成自己独特的竞争优势，没有与环境变化和发展的趋势走在一起，产品没获得客户的认同，企业形象也没有在客户内心中获得确认，员工流动性高且没有认同公司，此时，企业文化并没有真正地形成。
误区二：老板文化就是企业文化。如果一个企业的文化完全是老板文化，只能说它的企业文化还停留在初创阶段，因为在此阶段，企业所有的价值判断、对环境认识以及为生存所做的努力，必须由老板一个人来承担。但如果从创业阶段发展到成长阶段，就要做出改变，否则企业没办法真正成长起来，这也是一些中小企业无法长大的一个根本原因。
误区三：多数人认可的价值观就是企业文化。很多员工一起工作的时间较长又有比较一致的世界观，并且很容易达成共识，但是这些共识并不是公司确认的价值观。若公司大多数人认可的价值观和公司所倡导的价值观相近或一致，则对建立企业文化非常有利，反之则不利。
误区四：企业文化就是统一员工的思想。企业文化并不是要统一员工的思想，如果以统一员工思想为目的，这样的企业文化一定是僵化和缺乏创新的，而这并不是企业文化的本质特征。
误区五：企业文化是一套潜规则。企业内部的确会存在一些潜规则约束着人们的行为和选择。但需要强调的是，企业文化首先是一套规则，是明确的、明文规定的、显性的。正是因为企业没有明白准确地提出自己的价值主张，以至于企业文化以潜规则的方式在企业内部传递，这表明企业文化还没有形成。
误区六：企业文化就是一堆概念。很多创业企业在文化建设中，通过东抄抄西抄抄，照搬一些概念和流行的话语，比如：客户就是上帝、员工第一客户第二股东第三。还有的企业把别人的文化模仿过来，比如：抄海底捞的双手改变命运，抄华为的以奋斗者为本。
学习和模仿本身没问题，但如果说你的企业团队就没有这样的基因，或者没有想明白话语背后的逻辑，或者绝对没行动支撑，那么这些抄来的东西就会成为华而不实的概念。企业文化建设，必须根植于企业内部，找到符合自己企业的价值理念体系，并通过行为扩散。
误区七：企业文化一旦建立就可以一劳永逸。优秀的企业总是小心地维护着自己的核心价值观，也正是因为这一点，导致了人们对企业文化一旦建立就可以一劳永逸的误解。因为企业文化必须与环境、变化互动，必须和变化的趋势站在一起，这就要求企业文化能够持续更新，保持开放并能吸收和借鉴别的企业的优点。
当今社会，企业文化实际上成为企业最核心的竞争力。企业文化管理是一种最高境界的管理，一切物质及业绩都是在文化的指导、推动、渗透和熏陶下出现的。
作为一个创业企业CEO，如果想要实践和塑造企业文化，使企业上下产生一种认同感，进而提炼出一种共同的价值观，则需要无时无刻思考这样一些问题：
建议管理者也一定问问自己：“这样一些问题，对公司以及我个人，意味着什么？”把这样的一个问题思考清楚之后，再问“我的企业应该采取哪些行动才能打造出真正的企业文化来？”
回答这样一些问题并付诸行动，可以显现出企业文化的力量，而拥有这种强大的力量，可以推动企业管理者在一直在变化的环境中保持清醒的认识，让企业运行在正确的轨道上，并持续提升竞争力，保持优越的竞争位置。
目前，学界比较认同的企业文化的定义大体如下：企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和规则的总和，它能促成企业内部形成一种共同的行为模式，这种共同的行为模式便是企业文化最强大的力量之所在。
而企业界的优秀企业家们则做了更为简明的阐述，目前比较推崇的解释是：企业文化就是使命（Mission）、愿景（Vision）和价值观（Core Values）。具体如下：
使命就是要回答“为什么成立？我们这个组织到底要追求什么？我们这一群人创业究竟想干嘛？”使命不一定要非常宏大，但一定要是创始团队真正相信的东西。
愿景就是要回答“我们要去哪里？”，它是组织的共同目标。这个目标不是半年、一年的战术目标，而是至少五年的战略目标，乃至更长远的宏大蓝图。愿景是分层次的。
明确了使命、愿景之后，就是价值观了。价值观是一个企业里的人共同做事的方法和原则。它体现了一个组织的价值取向，植根于企业的核心思想体系中，是企业员工长期认可并在行动中贯彻执行的准绳。
简单来说，价值观就是要回答“哪些事情是对的，哪些事情是不对的？”一个组织内一起工作的人，假如没有共同的价值准则，就很容易遭遇冲突和困惑，在是非和对错面前迷失方向。
时代伯乐的企业文化强调“做正确的事”与“正确地做事”，实际上做正确的事就是使命，正确地做事就是指价值观。如果把愿景比作我们要去的远方，那么价值观就是在明确我们自身职责即使命后，如何明智的选择通过一条正确的路径，到达我们的目的地。
结合时代伯乐这么多年的投资经验，我们得知：企业文化的产生和存在，对推动企业取得良好的业绩有很重要的作用。优秀的企业文化，可以理顺组织内部价值差异，提高组织运作效率，增强组织承诺和团队士气。企业通过企业文化，能提高整体形象和品牌信仰，通过对内的整合达到对外部竞争环境的适应，继而提升公司核心竞争能力，实现企业经营业绩的持续增长，实现基业长青。
在国外有一条铁律：大企业的一般寿命小于等于1/2人的寿命。美国19世纪500强，日本战后的100强，现在绝大部分都没有了。对企业来讲，面临的一大问题是规模长不大、寿命活不长。其实，企业自诞生的那一刻起，企业文化也就同时产生了。那么对大部分勇于探索商业模式的公司而言，在不同发展阶段，企业文化应该着重关注哪些东西呢？
员工从1到10：在此阶段，公司发展的主要任务是解决如何在竞争的环境中求生存与扩张的问题，也会把主要的精力都放在开拓市场和获取利润上。企业文化反而不是构成公司发展的重要变量，因此在这样一个时间段，很多创始人都会忽视企业文化，甚至压根就没有企业文化。
可事实上，初创阶段是企业文化的孕育期，企业文化不是不起作用，而是它的作用总是被忽视而已。创业者在创业的那一刻开始，就应该认识到自己的思想、作风、尤其价值观都对企业文化的形成起着非常非常重要的作用。而创业者刚开始带入公司的前10个员工，将决定着公司未来20到50年的文化。因此，这一段阶段“选对的人”是塑造企业文化的核心。
员工从10到20：当公司规模发展到10到20个人的时候，给人的感觉往往像是从俱乐部变成了一个真正运转的公司，这时候，创业者就需要运用正式的语言和机制保证团队的顺利运转。
公司迈入成长阶段，这时最好召开一个公司会议，基于公司的使命和发展的长期愿景，去讨论每个人都应该做和不应该做的事情。因为成长阶段是企业文化形成的关键时期，尤其是对决定企业文化特色核心价值观的提炼和培育具有决定性的意义，它是企业长期发展的基石。
如果这样一个时间段企业不能培育出健康向上的企业文化，不能意识到要用企业文化尤其是核心价值观来统领全局，那么各个部门、所有的领域、各种资源的整合就会显得日益艰难，企业的成长动力也会不足。因此，此阶段“制度规范与机制建设”是塑造企业文化的关键。
员工从20到50：公司规模从20到50名员工常常要很长的时间，但是一旦你有了50名员工，企业基本已经到达了成熟阶段，企业文化也基本上已经定形，所以现在是塑造你的公司价值认同的时候了。
公司的领导团队应该每月至少花几个小时倾听公司已建立的反馈系统并做出调整，每个月的会议都应该产生至少一个新的倡议，使公司成为一个更好的工作场所，践行公司的使命宣言和核心价值观。
事实上，此阶段花费那么长时间的原因之一，是创业者不仅要学会用更少的资源创造更大的业绩，而且也要非常严苛的挑选人员，确保公司不断出色地发展以致于员工不会想着离职。因此，这阶段“保持企业活力与凝聚力”是企业文化建设的关键所在。
员工50人以上：没有价值观是恒久不变的，而且当公司员工规模达到50人时，也是时候做调整了。这些规则将会变得更严格，而且文化应该得到更多交流，以便从勇于探索商业模式的公司向集团发展演化时得以延续。
管理公司的所有的事情，都必须依据你的核心价值观通过具体的规章制度予以体现。这一阶段将会变得艰难，没有人会离开自已的文化认同圈，但每天都有人从公司离职。而鼓励创新和参与，你的文化将成为你的公司从50名员工发展到50,000名员工的秘密武器。
以上便是我们总结的大多创业企业在不同阶段打造企业文化的关键。希望对创业的朋友们都有所启发。最后还想提一点，造就基于创新的企业文化很重要。这将会使企业不断引导创新，适应变革和鼓励改进，成为活得更久、更好的企业。
最后谈谈我们自己的企业文化。从2011年创立至今，时代伯乐已经走过近10年的历程，在伴随着众多创业者与创业企业的成长过程中，我们也一直在进步与发展，走向专注并聚焦在两大领域的投资，注重体系化投资和构建投资生态圈，精耕细作而打造基业常青经济研究院，不断沉淀深化与聚焦于未来科技主潮流。在这一历程中，时代伯乐的企业文化无疑发挥着至关重要的作用。
我们始终强调做正确的事，正确地做事。所谓正确的事情有三层含义：第一，以成就他人为核心，通过利他来实现利己；第二，以创造社会增量财富为中心，不谋求存量财富的转移；第三，寻求所从事领域的话语权、定价权和市场游戏规则的制定权。关于正确地做事，“熟悉聚焦、工匠精神、试正正真、刻意练习、攻坚克难”，这些植根于业务的关键词早已成为每个时代伯乐深入骨子里的东西。
记得在某年时代伯乐的年会上，主持人一个简单的提问“你见过凌晨几点的时代伯乐？”，瞬间勾起了大家的回忆，引起深深的共鸣，有人说为了第二天第一时间把资料送到客户手里而整理资料至凌晨三点，有人说为了推进项目企业的融资进度而通宵未眠.....然而，这只是时代伯乐人的片段点滴。这一切都是从我们的企业文化利他精神出发，以成就他人为核心。
也正是基于时代伯乐这样的企业文化，让我们不断思考股权投资行业未来的发展趋势在哪里？一个优秀的股权投资机构又该怎么样为投资人负责，如何帮助已投企业，如何创造社会增量财富？
经过我们的不断总结与锤炼，在2019年9月份，时代伯乐正式提出“ 面向未来，我们重新定义股权投资 ”，我们大家都认为，未来的股权投资机构，有两个关键点，一是投前的深耕产业研究，一个是投后的主动赋能管理，这两点将会成为一个股权投资机构的核心竞争力，而且难以复制。
举个例子，我们2018年投的一家智能驾驶传感器的企业。在投资初期，很多同行机构对企业的技术看不懂，或者对企业尽调之后迟迟做不了决策，而我们由吉利汽车研究院主管工程师背景出身的研究员带领其团队，通过对企业的技术实力、商业逻辑的深入梳理以及行业验证，很快就认定了这个企业的价值，并帮企业完成了上一轮的融资。这就是投前行业研究的力量。去年我们研究团队与该企业共享时代伯乐的研究成果，分享行业有价值资讯，帮企业对接有用的主机厂和行业资源，现在公司发展迅速，营收增长较快，慢慢的变成了所在细致划分领域的小龙头。这就是投后赋能管理服务。
不久前我们推出的《时代伯乐华山论剑第四届系列报告》也正是时代伯乐投前行业研究的常态化组织内容，再加上目前基业常青经济研究院在与项目企业深度合作的基础上所建立的三大非标赋能体系也即投后的主动赋能服务，时代伯乐的投前与投后形成了良好的循环，这正是时代伯乐基于从业务中提炼出的有效的企业文化所促成的。
希望能有更多的投资人、创业者、合作伙伴通过我们此次的《时代伯乐致创业企业的六大锦囊系列》等内容输出，了解一个更加全面与务实的时代伯乐，我们也将继续坚持为投资人、创业者、合作伙伴提供最好的产品和最好的服务。让我们携手共创价值，共同成长！
【伯乐时刻】时代伯乐投后管理赋能体系内容丰富，包括针对中小微企业客户的管理、人资、内训等需求提供管理培训、战略规划、产业梳理、团队打造、体系建设、股权结构优化、资源对接等一系列服务。本文中企业文化篇则是很重要的学习模块。
