什么行为是被鼓励的，什么行为是不被鼓励的，什么态度是被接受的，什么态度是被排斥的。
企业文化如果与组织的发展目标、个人的价值观、动机和需求相辅相成，将释放巨大的能量，帮助组织构建强劲的增长驱动力。
战略明确企业的发展目标，企业文化则是从愿景、使命、价值观和信念的角度描述企业的长期目标，并通过集体共识和原则引导员工行为。
企业文化就像人的性格一样，千人千面。每个企业都有属于自身个人的独特文化，不管我们是不是承认，或多或少都与领导者的个人气质有关。
对于大多数公司而言，企业文化是自然而然产生的，一旦形成，想要改变绝非易事，因为企业在成立之初容易受“选择倾向”的影响，会吸引秉承相似理念的人进入企业，而与企业理念相左的人则不会被吸引。
我们试想一下如果一个企业一贯采取专制和强硬作风，后来又突然支持员工拥有发言权，鼓励大鸣大放，结果会怎样呢？
那些一贯适应了只听从管理层决策去执行的员工并不能独立做出判断，给出合理性意见，而那些能独立思考的员工早在强硬作风盛行时就选择离开了。
很多企业在成立之初，并没有意识到企业文化的重要性，只注重物质激励等短期激励的显著效果，而忽视了长期文化建设。
等企业运营一段时间，管理层开始考虑构建企业文化时，大多只是按领导者的喜好，编纂一份凸显企业精髓的愿景、使命和价值观，就只是在宣言里充斥着“富有创新精神”“客户满意”“行业领先”等陈词滥调，没有经过全员参与而达成共识。而企业的员工真的信服这些愿景、使命和价值观，才是企业迈向成功的关键。
我们经常在街上看到餐饮行业、美发行业、房产中介行业好多位员工整齐列队，在领班的带领下高呼口号。这一系列举动的目的是“凝聚员工，塑造企业文化”。
但是很显然，如此夸张的行为并不一定能将教化意义直接扎根于人心，可能流于形式与口号，说一套做一套。
现实中我们常犯的一大错误在于把基本的管理失误归为文化问题，但其实企业文化并不能够解决所有问题。
组织中另一大常见的问题就在于自上而下的知行分离，领导对于员工的要求和他自身的表现也相差甚远。这种上行下效会影响整个组织对公司文化的公信力，说一套做一套的价值观会导致认知错位。
因此，要想真正让企业文化在组织中落地、生根、开花并且结果，知行合一与言行一致不可或缺。
随着时代的日益发展，也有更多的管理学实例证明，杰出而成功的企业无一不践行着一套独特的企业文化。
安然公司（Enron）曾经是世界上最大的能源、商品和服务企业之一，名列《财富》杂志“美国500强”的第七名。
然而，2001年12月2日，安然公司却因做假账使社会对其失去信心，向纽约破产法院申请破产保护。这桩美国历史上最大的公司破产丑闻让公司股东和员工成为最大的受害者，高管甚至被送进监狱。而极具讽刺的是“诚信”竟然是安然核心价值观的第一条。
20世纪90年代末期，业务上的成功和华尔街的吹捧使安然公司开始变得自高自大。公司过于强调个人表现导致了贪婪与攀比态度的滋生；
“一言堂”和“一家言”情况，导致了所有员工“唯诺是从”的企业文化，企业内部不再有反对的声音，追求漂亮的财务数字导致了内部的失控，内部交易、腐败和虚夸的营业收入以及隐藏的债务随之产生，最后导致了企业的破产。
例如，谷歌的愿景就能组织全球的信息，让每一个人都能随时随地获取信息，正是这样长期宏大的愿景指引着谷歌在每一个阶段采取最符合自己价值观的行动。
让员工意识到利他最终也会利己、利企业，以此来实现互相赋能与共赢，如此一来，便能真正激发出员工内心的使命感。
当员工为自己和组织共同构筑的愿景而工作时，我们会发现整个组织犹如脱胎换骨，因为有一种发自内心的使命感把员工内在信念和外在行动紧紧地凝结在一起，这便是共同愿景。
企业的愿景应该由企业内部沟通达成，从发起、讨论，到初稿、修订等，不是哪一个人能够单独决定的。建立利他愿景关键是要建立一种“认同感”。
就是要确定公司实现愿景目标必须承担的责任或义务。百度的愿景是做全球领先的人工智能科技公司，旧的使命“便捷地获取信息”已经没办法承载新愿景。只有在科技上投入更大，才能成为领先的人工智能科技公司，才能使世界更简单、生活更美好。
迪士尼的使命是“让世界快乐起来”。所以，迪士尼招进来的员工都是很开心的人，悲观的人没办法进此公司。他们的文化产出目的是让大家开心。由此可见，使命会影响人才的选聘方向，也直接决定了组织的特质。
其一是企业要给员工提供程序正义的安全感、奋斗者为本的归属感以及实现自身价值的平台。
核心是企业的经营者通过多种活动及言教身教引导员工认同企业的价值观、使命感，想办法让员工与企业的目标保持一致，真正的完成休戚相关，荣辱与共。
让员工实实在在成为企业的主人，他的责任感、使命感就会油然而生，就会自然拥有主人翁心态。但是分配的方法同样需要靠责任感与能力来支撑，与企业的发展阶段也有关系。
选择与文化变革目标相契合的领导者，领导者应在组织的各个层级推动企业文化变革，创造出新的组织气氛，从而发挥催化作用。
在选择管理者时，应评估其与企业文化变革目标的契合度，为此企业要一个评估组织文化和个人领导风格的明确模型。
领导者能够给大家提供培训和教育的窗口，帮助那些不支持文化变革的管理者集体升维，认识到组织文化与战略发展趋势的关联性，从而促使他们主动参与文化变革。
在管理者集体升维后，使其了解到文化变革的价值和潜在意义，通过管理者自身对组织的影响力推动变革。
我们毋庸置疑文化变革确实会造成人员流失，有些人因为感到自己与组织不再合拍而选择离开，组织也会劝退阻碍变革的人。但是，文化变革的推动力来自于领导者思想升维和管理者集体升维。
一家组织存在的意义，就是通过创新性的产品与服务为社会谋求福祉，为客户创造价值，这是管理层一定要具有的使命感。
当领导者把跨行业的模式和科技信息及数据分析的内容形成战略意图时，管理层必须在自身思维的底层，树立起拥抱变化、迎接挑战的潜意识。
各部门的负责人要主动召开讨论会，看到领导人思考的高度和研究人员的思考宽度，并达到自己业务的深度。
达成共识只需要做到四件事情：共同的事物、共同的语言、共同的行为、共同的感觉。
无论是服装、办公室布置，还是公司的VI标识系统，都要给员工明确的共同指示与规范。很多时候人们不关心这些共同的东西，但正是共同的事物让员工可以和组织完全保持一致。
语言具有特殊的作用是人们所熟悉的。西方谚语说，世界上最近的距离和最远的距离都在舌头上。这说的就是语言的功效。若能让员工有共同的语言，也就让员工之间达成了共识而没有距离。
部队是运用共同的行为达成共识的典型。任何一个军人都会要求自己一切举止符合标准要求，无论是步伐、吃饭、训练还是睡觉，这些完全一致的行为举止训练，使得军队形成较为强大的组织，战无不胜。
给员工好的感受有着非凡的意义。这样的感觉一旦成为员工的共识，就会发挥出巨大的作用。
当一家公司的员工评价公司说“公司对我们很好；我们钟爱这一个地方；我们关心公司，因为公司关心我们”，那么此公司就形成了员工共同的感觉。
导入平台化的文化时，要改变组织中隐藏的共同准则、信念和观点，需要在文化变革中充分讨论现有和理想的文化风格，以及管理层的工作风格差异。
当员工逐渐发现领导者和管理层开始讨论新的业务表现（如创新而非季度盈利，如技术而非收入），他们也会改变自身行为，形成一个良性的反馈机制。
组织能够最终靠多种方式来推进文化变革，例如小组讨论、座谈会、内部社交活动等，增进领导者、管理层和一线员工的充分沟通，具有影响力的变革者用语言和行动来实践和宣传文化的变革。
企业领导与管理层升维后怎样和基层员工达成共识并形成合力？这一定要通过多维培训，在内容的设计上特别加入升维的思考和利他的理念，具体有四个步骤。
人事部门要和员工沟通了解企业文化的现状（包括员工整体氛围、员工工作满意度、企业文化落实及传承情况等），企业文化诊断有很多方法，包括员工访谈、结构性问卷、内部数据提取等，诊断工具能够使用双S诊断模型、奎因企业文化导向诊断模型、丹尼森组织文化模型，了解企业的现状与梳理和分析问题的本质是文化重塑的起点。
如果企业文化存在问题，员工就会对公司发展感到焦虑，觉得方向不明确；如果部门之间的协调不完美，员工就会缺乏向心力和内聚力。
企业文化帮助员工形成一致性的职场行为，公司能够遵循共同的事物、共同的语言、共同的行为和共同的感觉来建立企业文化。
公司利用识别系统的规范、办公设备的统一和工作环境的设计形成共用事物的外部氛围；
在讨论合作、处理问题时，创造并利用通用的内部语言，帮大家形成共同亲密的认同感；
通过周例会、月例会等会议的参与，以及培训员工在人际交往、客户互动、工作流程上注重品质衡量准则与细节，培养共同的行为；
最后，通过频繁的互动讨论寻求共识，将日常行为内化和外化，形成共同的感觉。
导师制：从上到下推动各部门老员工带领新进员工，了解文化，了解业务，了解流程。
企业大学：让领导者有机会对高潜管理人员阐述、传承思想、价值观，给更广泛的内部管理者从战略、领导力、世界观、未来观、价值观等方面做系统性的梳理与教育，持续将升维和利他的理念根植于日常行为与习惯之中。
古时打仗，只有将军身先士卒，才能鼓舞士兵奋勇杀敌，最终取得战争胜利。《论语》有云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”
身为领导者，要以身作则，做出表率，这样不用等到正式下行政命令，追随者就慢慢的开始行动起来了。
如果自己行事不端，处处给自己找借口开脱，却要求下属遵从规章制度，尊重和传播文化，则不会有人心甘情愿地遵从。领导者不仅是文化的构建者、制度的制定者，更应该是一个践行者。
领导者不仅是一个高瞻远瞩的决策者，更应该是一个亲力亲为的“优秀员工”。领导者参与到员工之间，才能真正了解每个人的想法和需求，才能换位分析和升维思考。
“我是万达的创始人，但我依然坚持，我要求员工做到的，自己首先做到。论敬业，我每天7点多到公司，早来晚走，很少休息，是最勤奋的企业家。讲廉洁，招投标我从不干涉，在公司里没有我的任何亲戚，而且我对自己的亲属也严格要求，不允许亲属与公司做生意。讲信用，我不论亲疏，只看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，提倡人际关系简单化。所以到现在为止，在公司里我敢说一句话：向我看齐。”
在物色、提拔高层负责人的时候，要挑选具有利他精神与行为特征的人才，避免掉将个人利益置于企业整体利益之上的人。
不要把岗位经验或年资作为晋升管理者的主要标尺，要更看重工作的热情和全情的投入。热情是卓越领导者与生俱来的特质，他们身上的热情就像磁铁一样把人们吸引在自己身边，激发大家工作的正向情绪。
在管理层的顶端，要提拔能够影响人心的人才，带给大家对理想的渴望、对原则的坚持、利他助人的大爱，吸引行业万众来归，激发大众的潜能。
要能容纳对企业创造重大价值却不墨守成规的“创意怪杰”，一定不可以放过那些损害企业利益的“恶棍”，如果有人将私利置于集体利益之上，一定要迅速果决地采取行动，把恶棍铲除出去。
企业文化讲求遵循集体常规，但是创意怪杰常常不循常规，有时需要对他们包容与保护。综上所述，企业要区分创意怪杰与恶棍，重点在于其所创造的价值及不损害公司的集体利益。
企业首先要有社会价值，才有自我价值，在社会价值方面没有正真获得社会的认可或没有正真获得最大的表现，是无从谈自我价值的。
企业将利他精神融入企业文化中，体现在平台价值观中，并与产品和服务有机结合，传递给生态内所有合作伙伴。
关于作者：忻榕，美国加州大学管理学博士，中欧国际工商学院拜耳领导力教席教授，欧洲事务副教务长，《商业评论》创刊主编。 陈威如，阿里巴巴产业互联网研究中心主任，湖畔大学教授，中欧国际工商学院战略学副教授。 侯正宇，工商管理博士、上海博尔捷企业集团创始人及董事长，中欧国际工商学院EMBA，比利时联合商学院（UBI）DBA。
本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）原创，摘自《平台化管理》，机械工业出版社出版。
