华为说到底是靠什么活到了今天？华为公司的实践是：靠企业文化，并将依靠企业文化活下去。

  在一般的企业中，文化大多都流于形式、口号，没办法做到真正的落地，这也是困扰大多数企业家的一大难题。与之相比，华为以客户为中心、以奋斗者为本、长时间坚持艰苦奋斗的价值观却早已在组织中根深蒂固，时刻影响着每一位华为人的行为。

  华为本身就是奋斗者，所以长时间坚持以奋斗者为本。至于艰苦奋斗到何时，没有限定。

  原创：谭长春 华夏基石首席专家 《华为基本法》承拓人 “打造100个小华为”发起人

  从1996年初到1998年，前后修改了八稿。1996年初，彭剑锋带领包政、吴春波等三位教授来到华为，后专家小组成员吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者，成立了华为专家顾问小组，彭剑锋为组长。整个咨询前后历时三年，彭剑锋等教授每年都有近三分之一的时间呆在华为。这三年时间，其实一是将咨询能力内部化融入了。另外，最有效地运用了外部智力资源。并且全线贯通，避免了咨询合作的两张皮现象。

  直到现在，我们大家可以看到，华为的企业文化，不只在企业内部深入人心连外部的研究人员。专家写书写文章，基本上不提《华为基本法》不成文，也就是说，华为的文化理念已经渗透到了中国的商业社会各个角落、多家企业。

  任正非自称不懂技术，不懂管理，不懂财务，实际上，任正非深刻地洞悉人性，并在此基础上，形成了自己的“管理哲学”。

  现在，华为已经是EMT管理团队在管理企业，任正非说自己并不是很忙，主要工作是批文件与思考。而这种思考，是为着华为的企业文化添砖加码，以及升级。如2019年对外进行的多次访谈，看似是一种公关宣传，也将华为的企业文化又深又广地进行了全球性传播。

  任正非非常懂得如何将他的思想转化为华为人共同的价值观，他曾安排在华为内部多次组织辩论赛，通过辩论赛传达他的思想，并影响到华为人的想法。

  任正非知道，要想表达出自己的想法，让华为人有统一的思想、价值观，就要让华为人都能够和他有一样的思考历程，而一个人内在价值观的确立，是要经历冲突和抉择的，也就是说，有思考、有思想挣扎才能使一个人真正认同另外一个人的价值理念。

  而辩论赛是最好的制造思维冲突的形式，双方原本的价值理念会在这个过程中显露出来，最终达成共识，共同认定的统一价值观。

  任正非深得这方面的要领，采取辩论的方式。团队力量、荣誉感激发、对抗形成的凝聚力等等，一是越辩越明，二是自己融进去，效果好。写心得是个人的，开会讨论、辩论，成了大家的，这样，企业文化的有效性、凝聚力都在过程中得以形成。

  在《华为基本法》的学习讨论过程中，就有不少人提出疑问，华为的企业文化是否“喊得太响”？他们认为，企业文化是务虚，干事才是务实，企业文化提得太高，离谬误就不远了。那么究竟怎样看待这个问题？

  除事实已经回答了这个问题之外，华为人认为，培养企业文化，要靠灌输，靠干部身体力行，靠价值评价和分配体系，靠管理政策及制度。事实上，《华为基本法》的起草和大讨论也是一次企业文化的熏陶和教育过程。

  《华为基本法》，是华为人日常行为的指导原则。这个基本法今天看来也许没什么，但这可是在1998年即二十四年前，在中国企业文化建设上开启了先河，没有先例。

  它是中国企业在改革开放初期的第一部企业管理，它引领了中国企业的企业文化建设、机制建设、纲领性的愿景、使命建设实践。

  华为文化传递来自于制度，而不是来自于任正非一个人，制度的实施才是没有边界的。

  在国际市场上，一些国家的华为机构，当地员工占总体人数的70%，有人曾经认为，跟中国人讲奋斗可以，跟老外讲奋斗可以吗？那些本土员工如美国人、印度人、非洲人等，是否能理解华为文化？结果发现，老外反而比华为人更能认同华为文化。

  为什么？因为这是一套企业纲领及与之匹配的制度体系。这不是给他们来洗脑的，而是让他们工作得更好，更出成就和更有成就感的！

  任正非到现在还没有专门司机和专车，他说，我要有专车司机，董事长就得有，董事长有这帮公司高层EMT成员就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，华为就变成车队了。

  曾经当年，任正非的办公用手机，月底之时，他都要干一件事，即把自己的手机通话记录打印出来。他的手机话单像卫生纸条一样，很长，任正非会带上眼镜来仔细查看通话记录单，如查出这个电话打给夫人的，不能报销，这个是打给自己家里私事不能报销，他就划出来，要求自垫费用，不予报销。有人说他作秀，但他当时其实已经划了8年了，对一个划了8年勾的人，哪有时间与精力来这样做秀？

  几年前，网上流传出一张任正非到上海出差自己排队坐出租车的照片。很多人按照惯常思维，以为这是任正非和华为在“自我炒作”。

  但了解华为和任正非的人都知道，任正非至今也没有自己的专车和司机，出差自己排队打的，是再寻常不过的事情。

  2017年，任正非在泰国与地区部负责人、在尼泊尔与员工座谈的讲话中曾经说过一句震撼人心的话，“我若贪生怕死，何来让你们英雄奋斗？！”

  这里摘取任正非的几段原话，从中我们可以深刻感受到任正非是如何以身作则、激励员工艰苦奋斗的。

  “我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。在阿富汗战乱时，我去看望过员工。……。利比亚开战前两天，我在利比亚，我飞到伊拉克时，利比亚就开战了。我飞到伊拉克不到两天，伊拉克首富告诉我：“我今天必须将你送走，明天伊拉克就封路开战了。我不能用专机送你，不安全，我派保镖送你。”结果前后一个大车队，十多名保镖，连续奔驰一千多公里，把我送上了最后一架飞机。一路上换车队，就如从深圳到西藏，经过广西换广西车队；经过贵州、云南换当地车队。粤B一直开到那里，那里就太显眼了。

  我鼓励你们奋斗，我自己会践行。谢谢在叙利亚、也门……奋斗的员工，至今我、徐直军、陈黎芳、彭中阳……都认为也门饭是世界最好吃的饭。”

  文化不是说漂亮话，道德的牵引非常重要，制度、流程的强制约束同样非常重要。

  我们看到华为的末位淘汰，那些其实就是在综合评估上，不符合华为的以客户为中心、以奋斗者为本，时刻不忘艰苦奋斗下的考量结果。

  《华为基本法》撰写组组长彭剑锋曾经有过一个说法，即针对于《华为基本法》，会有一些对其过时的理解，如果真要说《华为基本法》过时的话，其实华为新的人力资源纲要，有些升级版的味道。

  现在按照彭剑锋教授的说法，人力资源纲要其实可能就是华为基本法2.0的地位。这就代表着，华为公司再次将对人的经营与管理，依据时代发展，提高到一个新时代的高度。

  有华为前员工提到：如果用一句诗来形容华为的企业文化，那可以称之为“随风潜入夜，润物细无声“，你感觉不到其明显的存在，但是它又无处不在。有些公司的企业文化要求会让你就感觉到随时有无数眼睛在盯着你，有双手在卡着你的脖子，这种不同文化管理的差异，如果没有身临其境，你很难体会这种微妙的感觉。

  对于一个企业而言，抓住变化的，也要抓住不变的。抓住不变的就是将成功经验继续传承。《华为基本法》是二十多年前就制定的，有其一定的时限性很正常。而针对时世的升级，更体现了企业的发展观。

  华为公司现在有高管培训教材，《以客户为中心》、《以奋斗者为本》、《以价值为纲》，我们看到，这三本书其实就是华为价值观的三大内容，而这三本书的总编，也是《华为基本法》的撰写成员之一－中国人民大学教授黄卫伟。

  为了促进华为的企业文化更深入员工，华为这几年又让《华为基本法》的撰写组成员黄卫伟教授作为总编，编写了这三本书作为高管培训教材。

  我们还记得当时《华为基本法》初衷是统一高管思想的。现在这三本书承担一些职责，使华为的企业文化继续推进。

  所以，我们能够正常的看到，二十多年以后，华为的企业文化落地工作，仍未停止，且一脉相承。

  华为前员工：企业文化落地的目的都是为了能够更好的保证企业在老板预设的轨道上飞速前进。

  这位员工说：说来惭愧，当年在华为的时候，没有觉得公司企业文化特别之处，可能当时觉得所有的企业原本就应该是这样的，还真是“不识庐山真面目，只缘身在此山中“，

  华为坚守企业文化培育，认同者得到了机遇、鼓励、好的回报；怀疑者得到了激励，反对者得到了孤立。不按公司文化做的人，最后会显得很孤立无缘。这样就形成一个机制，大家都往前冲，你不好意思原地不动，甚至往后跑，文化因此而得到保护。好的文化会吸引更加多的人加盟，而那些孤立者最终选择是流出。

  动互联网其实并没有颠覆太多东西，在移动互联时代进入下半场的时候，发现原来经典的东西更管用，且每个企业还必须用。

  颠覆性更强调思维，即敢打破。颠覆性思维好讲，要真正公司实现颠覆性行动，其实是千艰万难的。惯性成本很高，S换思想很难，这些都是障碍。

  其实一个企业真的如果始终贯彻以客户为中心，并依这个理念为圆心，改进工作、推进职能，即使是改良，也会取得很大的效果的。那种以老板个人意志、新的思想的侵蚀、或者对企业本身的一些看不惯而进行的颠覆性行为，往往都以失败告终。

  原创作者谭长春，华夏基石（华为基本法建设者）首席专家，《华为基本法》承拓人，打造100个小华为发起人，为公司可以提供打造小华为、学华为及《企业基本法》、企业文化建设等服务。畅销书籍《要学就学真华为》作者