华为创始人曾这样形容企业文化对华为的作用：“文化是为华为发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食”。与华为的发展相同，华为文化也经历了不断的演化和发展，在华为公司前党委副书记朱士尧先生的新书《华为的精神》中，将华为文化的演化过程分为5个阶段，并一一进行了详细说明。
华为从6位创始人发展到拥有20万员工，从21000元注册投资的金额发展到将近1万亿元的年出售的收益，成为一个高科技领域的商业帝国，在这一过程中，华为文化发挥了很重要的作用。
华为文化是华为奇迹背后的一股强大的精神力量，可以说，华为的成功是华为文化的成功。它不仅调动了20万华为员工的积极性，让20万员工都发自内心地、自觉自愿地坚持长期的艰苦奋斗，创造奇迹；同时把20万员工凝聚在一起，同频共振，朝着同一个目标来实现公司的发展目标。所以华为文化在社会上受到了广泛的重视，很多企业都愿意学习华为文化，社会上相关的书籍、培训班也很多。但是，有一个不可忽略的问题是：究竟如何来学习华为文化？怎样学习效果更好？是不是看了几本关于华为文化的书，参加几个培训班，听几次课，就学到了呢？恐怕事实并没那么简单。
在今天来看，华为文化影响巨大。但是，华为文化并不是一开始就是这样的。根据我的观察和研究，华为文化有一个形成、演化、优化、完善的过程。在这样的一个过程中，有五个重要的里程碑。我认为，任何渴望学习华为文化的企业，首先一定要了解华为文化的演化过程，也就是说要了解华为文化是怎样炼成的，这样学习起来更有益。
• 华为文化发展的第一个里程碑——华为文化基因的孕育（1988—1993年）。
• 华为文化发展的第二个里程碑——华为文化破土发芽（1993—1997年）。
• 华为文化发展的第三个里程碑——华为文化的雏形（1997—2004年）。
• 华为文化发展的第四个里程碑——华为核心价值观的形成（2005—2008年）。
华为文化的第一个里程碑，就是华为文化基因的孕育过程。在这个孕育过程中，华为面临着如何吸引公司需要的人才，用什么样的理念和方法留住这些人才，用什么的方法形成一种氛围，让这些人才能够长时间坚持艰苦奋斗，跟公司同心同德的问题。同时在孕育过程中，华为也面临着如何吸引客户、敲定客户、维系客户、让客户成为公司的战略合作伙伴的问题。
这些内容在当时并没有像现在一样明确、具体地纳入华为文化，但是要解决这样一些问题的观点早已刻在员工的基因里了。华为文化基因的孕育过程花了5年的时间，即从1988年到1993年。
下面我们分别介绍华为在企业文化的孕育阶段是怎么样才能解决这些非常非常重要的问题的，这对其他企业有重要的参考价值。
首先来讲华为文化基因孕育阶段要解决的第一个问题。企业成立之后就要招人，要招什么样的人才，如何去招揽人才，招来了怎么留住他们，这是华为必须首要解决的问题。
任正非在人生低谷时以逼上梁山之势创立华为的时候，要招聘人才，当时他获得了一条对他来说很有用的信息。1988年的春天，在代理鸿年公司的交换机后不久，华中理工大学（1988年1月华中工学院更名）计算机系的一位教授开发了一套可以帮助电信局进行电话系统自动计费的软件。任正非得知这条消息后，内心有些激动，马上就扛了一台小型交换机来到武汉，找到了学校的科研处处长。他首先介绍自己在深圳创立了一个科技公司，然后恳请处长能否考虑让华为与计算机系的教授开展合作，希望教授能够带领研究生到深圳华为来实习。随后，科研处处长介绍任正非去跟计算机系的系主任交流。
不久之后，华中理工大学计算机系的系主任就带了一位研究生在1988年秋天来到了华为。这位研究生叫郭平，当时还没有毕业，是硕士二年级研究生。当时任正非看到了教授和这位年轻的研究生，感到很高兴。任正非非常欣赏郭平，经常找他聊天谈心，满怀着激情向这位充满朝气的年轻人，大谈自己的远大理想，以及华为的远大前途。当时，任正非就已拥有了很出色的口才：风趣幽默的语言风格，略带夸张的口气，发自内心的诚意，非常容易打动对方。任正非胸怀大志，又非常亲近员工，对大学生很友好。这样一种人格魅力，打动、吸引了郭平。当时郭平还是尚未毕业的研究生，任正非就给他发了工资，工资比内地其他大学老师的收入还要高。此外，还让他参与交换机项目，经常同他讲，华为将来怎么开展技术探讨研究，如何自己研制产品，更希望让他当项目经理，这让郭平也特别高兴。郭平后来说，当时听了任正非这样的介绍，又经过几个月的实践，他认为华为就是自己向往的公司，认为“这个老板我跟定了”。
经过一段时间的实习，1989年郭平即将硕士研究生毕业，所以他又回到了学校，办理相关的论文答辩等手续。在他准备毕业论文答辩期间，遇到了他的师兄——郑宝用。郭平将他在深圳、在华为这几个月的实习感悟及体会，向郑宝用详细的介绍了一番，说深圳尤其是华为就是年轻人应该去的地方，在华为两人将大有用武之地。郑宝用被说动了，所以他放弃了攻读博士的机会，1989年也来到了华为。在这两员大将来了之后，华为才真正走上了自主研发的道路。
任正非是通过这样的方法，用自己的人格魅力来吸引了第一批优秀人才。所以说，起初华为顶尖的人才是由任正非自己吸引而来的，继而由先期来到华为的人才向更多的人才介绍公司的真实的情况，从而吸引来更多的人才。这样的方式，比起大部分公司到社会上去招聘要更加靠谱。
有了优秀人才，怎么样才可以留住他们？留住了他们，如何再让这些人才去吸引更加多的优秀人才？这就是我们下面要讲的，华为是如何留住这些高级人才的。
（1）第一招就是用远大的理想来吸引这些人才。这对于刚从大学毕业的年轻人来说，是非常管用的。
（2）第二招就是高工资，让这些刚刚从大学毕业的年轻人拿到比社会上其他同龄人要高很多的工资，有一种备受优待的感觉。这个作用毫无疑问是非常之大的。
（3）第三招就是营造一种类似大学的生活氛围，尤其是伙食特别好。这对刚刚离开大学的大学生而言是非常着迷的。
（4）第四招就是对表现优秀的人才，采用极度夸张的方式来表扬他们，试问谁能经得起这样的表扬呢？谁都愿意被表扬的。
在华为文化的孕育期间，任正非把这些优秀的人才吸引来了，想办法留住了，还必须要想办法让他们可以安下心来，养成艰苦奋斗的作风。在这方面，任正非的智慧也是可以让我们学习的。任正非经常描绘自己远大的理想和公司的未来，在吸引年轻人留下来的同时，还让他们自发产生一种奋斗的动力。
面对华为当时还很渺小的残酷现实，所有人都感到理想与现实的差距实在太大。面对这样的巨大差距怎么办呢？任正非并没有像有些老板那样，千方百计找窍门、找捷径、找风口、寻找机会实现弯道超车，而是选择了一种最“土”，但也是最可靠的方法，就是拼命干、多干活，鼓励员工通过踏踏实实地艰苦奋斗来实现自身的梦想，创造公司的未来。
如今，华为这种艰苦奋斗的作风已经成了华为的灵魂，成了华为的文化符号。步入全球化时代，华为人仍坚持这种艰苦奋斗的作风并不断将其发扬光大
华为文化基因孕育期要解决的第四个十分重要的问题，就是要让全体员工形成“为客户服务，为客户着想，客户第一”的理念和行为习惯。在这方面有很多非常感人的故事：
华为研发成功的第一台数字程控交换机叫C&C08，这台设备对华为而言是至关重要的，奠定了华为的市场基础，也为华为现在成为商业帝国在技术上奠定了基础。当时华为在浙江义乌安装了该型交换机的第一台机器，各方面难免存在一些问题。当时公司去了20多位工程师到现场调试，经过艰苦的工作，交换机成功交付使用了。但是过了一段时间就出现一个问题：老鼠钻到了交换机的机柜里，把交换机里的某一根电线咬断了。当时客户只知道交换机出问题了，不知道具体怎么回事，便马上给华为打电话。当时华为负责这台机器维护的工程师在上海出差，当时交通没有现在这么方便，但是情况紧急，于是工程师接到客户的需求后当机立断，叫了一辆跑长途的出租车，在夜里赶了将近300千米的路程。当时出租车费用很高，公路条件也很差，工程师连夜赶到了义乌，在机房现场排查问题，发现是老鼠捣的鬼，马上把线路接上，交换机马上便能够正常的使用了。
华为的艰苦奋斗精神、热心为客户服务的精神，深深地感动了义乌的客户，所以义乌邮电局领导决定除了C&C08之外，对于华为新研发的产品都是第一个采用。这些生动的故事告诉我们，华为在早期就形成了客户第一的理念和行为习惯，为以后提出“以客户为中心”的华为文化核心理念打下了坚实的基础。
华为文化基因的孕育，经过了1988—1993年的五年时间，已经基本具备了让华为能够长期稳定发展下去的核心要素，聚集了一批优秀的人才，且能让他们稳定下来，让他们形成艰苦奋斗的作风，不但意识到从始至终坚持为客户着想、客户第一的理念并将其落实到行动中去。经过五年的孕育，华为文化也像婴儿一样来到人世间。华为文化的破土发芽期可以从1993年5月11日创刊《华为人》开始，一直到1995年华为开展了历史上第一次华为文化的全员教育活动。破土发芽的过程中有三个标志性事件。
第一个标志性事件，就是1993年华为创办了《华为人》这份属于华为人自己的报纸。这份报纸后来非常受欢迎，在社会上反映非常好，是传播华为文化的重要载体。这是表明华为文化已经破土发芽的第一个标志性事件。当时，华为全部员工实际上才400人。这张报纸第一版上发表的创刊词叫《创刊线个字：
《创刊话》说明创办《华为人》的宗旨在于上下的传达与沟通，不仅使得公司的科研、生产、市场、生产动态、生活动态和信息可以通过正常的渠道传输，还希望对企业文化的建立有一定的促进。简单来说，《华为人》的功能就是沟通，即上下沟通，信息传达。在区区200字中，还特别提到了企业文化，“希望对企业文化的树建有一定的促进”，真是难能可贵。报纸是文化的重要载体和传达交流信息的渠道，作为企业同样如此，办好一份企业的报纸也是非常有意义的。
华为文化破土发芽的第二个标志性事件是任正非在1994年专门写了一篇文章——《致新员工书》，并发表在《华为人》第11期上。（重温：任正非致新员工书）
在这篇文章中，任正非用通俗的语言，把他所坚持的华为很多独特的、很有价值的核心理念表达了出来。每一名华为新员工，进入华为第一天就要学习这些理念。
《致新员工书》这篇文章在以后的20多年里，根据华为的发展所处于的不同阶段，以及外部形势的变化，总共修改了4次，但是从始至终保持其中核心的理念和价值观不变。
标志华为文化破土发芽的第三个标志性事件是1995年华为开展了第一次企业文化教育。这表明，华为已经把企业文化融入了日常工作中，企业文化教育在企业经营中发挥了非常好的作用。1995年华为对全体员工的企业文化教育的题目是《华为兴亡，我的责任》，把公司的目标责任落实到每个人。这是华为第一次关于企业文化的员工教育，全员讨论了将近一年。
1995年11月，任正非就讲到了这次企业文化教育。他说，认真阅读这一次企业文化教育当中的文件，大家必须会从中得到启发的。世界著名的惠普公司，它的领导到世界任何一个地方去开新的办事处的时候，都由总公司的高层领导带着本公司的企业文化，带着所有管理文件、操作方法，到新的地方打天下。
早在1995年，任正非就将企业文化的作用总结为五个关键词。他说企业文化是“黏合剂”，即现在“浆糊理论”的雏形。企业文化是“公司的非货币性资产”，是“企业的灵魂”，是“企业管理的精髓”，是“规范员工行为的准则”，是“沟通的桥梁”。任正非在1995年就对企业文化有这样深刻的理解，不难理解华为文化为什么后来建设得这样优秀，对华为发展起到了这样重大的作用。
华为文化建设的第三个里程碑，就是从1996年开始制定，至1998年完成的《华为基本法》。《华为基本法》的发布具备极其重大的历史意义。
对华为来说，《华为基本法》使华为从一个普通企业走上了具有现代管理意识企业的道路，而且使华为管理迈上了新的台阶，用法治的精神来管理企业，能够大大减少企业未来的发展对企业创始人的依赖。《华为基本法》发布后，在社会上引起了强烈的反响。直到现在，还有很多企业都在学习《华为基本法》，甚至结合《华为基本法》来起草本公司管理的基本法、基本大纲、相关制度等。
以自1995年开始，任正非陆续邀请中国人民大学的一些教授为华为做某些方面的咨询工作，比如华为市场发展很好，当销售量加大时，市场人员的奖金如何分配等。
1996年，他萌生了要把华为的管理体系系统来进行梳理的想法，使其上升到一个更高的档次，于是他就请了中国人民大学的6位教授，以彭剑锋教授为组长。6位教授花了2年多的时间，制定了《华为基本法》。
《华为基本法》一共修改了8遍。1998年3月23日，在深圳蛇口明华会议中心，华为高层领导和中国人民大学的6位教授对基本法的第八稿进行最后一次的审读。经过认真的逐字逐句的研究，最后定稿发布，共包含6章计103条，共16400余字。这6章包括：第一章，公司的宗旨；第二章，基本经营政策；第三章，基本组织政策；第四章，基本人力资源政策；第五章，基本控制政策；第六章，接班人与基本法修改。《华为基本法》涵盖了华为未来发展的方方面面，对各领域都作出了具体的规定，所以任正非对此高度重视。
华为经过十年的努力，确立了自己的价值观，这些价值观与企业的行为逐步可以“自圆其说”了，形成了闭合循环。因此，它将会像江河水一样不断地自我流动，自我优化，不断地丰富与完善管理。长江就是最好的无为而治，无论你管不管它，都不废江河万古流。只要我们努力，就一定能从必然王国走向自由王国。
华为文化发展的第四个里程碑，是华为核心价值观的升华，也可以说是《华为基本法》的升华。在《华为基本法》发表之后，华为走上了稳健的快速地增长的道路。经过将近7年的时间，华为无论是员工的规模还是出售的收益都发生了巨大的变化，都获得了快速的发展。
2005年4月28日，任正非把华为刚刚梳理好的，在《华为基本法》基础上升级的华为核心价值观，在在“广东学习论坛”上介绍了3个小时。这一次，华为对原来《华为基本法》中所阐述的华为核心价值观重新作了梳理，因为到了2005年，社会形势也发展了很大的变化，有的提法、用词跟原先都不一样了。
在核心价值观中，华为归纳了三方面的内容：愿景、使命、战略，这三者密切关联。也就是说，华为对核心价值观的认识上升到更高的境界。华为的战略可分为四条：
第二条是质量好，服务好，运作成本低，优先实现用户需求，提升客户竞争力和盈利能力。有必要注意一下的是，是提升客户的竞争力和盈利能力。
第三条是持续开展管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。对华为内部管理来讲，要不断变革，不断提升。
第四条是与友商一起发展，同行既是竞争对手也是合作伙伴，共同创造良好的生态生存空间，共享价值。“友商”这个词是华为独创的，社会上很少听到这个词，一般都叫竞争对手。华为这里讲的，同行既是竞争对手又是友商，要一起发展，从而创造一个良好的生态。
最后一个阶段就是华为文化的成熟，那是从2008年开始的。2005年，华为的国际化实现了海外收入超越了国内收入。到2008年，华为的国际化又逐步发展，基本实现了全球化，经营事物的规模涉及全世界170多个国家。外国员工也增加了3万—4万人之多。
面对这样的情况，华为高层领导再次对华为文化核心价值观和华为文化重新进行梳理，进一步升华，使得华为文化臻于成熟。2008年5月，华为高层领导再次梳理华为文化和价值观并达成共识，提出了现在大家所熟知的关于华为文化的两句话：“以客户为中心，以奋斗者为本。”同时还确立了六条核心价值观，即成就客户、艰苦奋斗、开放进取、自我批判、诚实守信、团队合作。因此，任正非就开始在公司各层级的大会上，传达了这些重要内容，包括华为文化和华为核心价值观的最新表达等内容。
在2015年接受福布斯中文网采访的时候，任正非对记者说，其实华为的文化就只有那么一点：“以客户为中心，以奋斗者为本”。世界上对我们最好的是客户，因此华为要全心全意为客户服务。至此，华为确立了“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化，文字简洁明了，内涵极其丰富，表明华为文化已经很成熟。尽管只有两句话，但它实际的意义却非常深刻，准确地回答了所有企业一定面对的两个问题，就是怎么样对待客户，怎么样对待员工，这也是每个企业一定面对的。
华为以客户为中心，为客户创造价值，帮助客户成功，使客户成为华为的战略合作伙伴。华为通过以奋斗者为本的理念和相应的制度来使员工忠诚，让员工发自内心地愿意坚持长期的艰苦奋斗，为客户创造价值，使得公司走上稳定发展的道路。由此可见，华为的文化不是一天形成的，就像罗马城不是一天建成的一样。
走出去，到时代变革的风口发源地游学，慢慢的变成了各行业的企业家、企业高管和创业者最喜爱的学习模式。
