在华为，我们大家都认为学习有三大目的：学习是为了业务，学习是为了胜利，学习是为了作战。
据报道，中国中小企业的平均寿命大概是2-5年，集团企业的平均寿命是7到8年，但欧美企业的平均寿命是40年。两个方面的意愿导致这些差距的产生，第一是认知和价值观，第二是对环境的适应能力。
这些差距归根结底和管理方式分不开。西方的管理侧重于管理的逻辑和体系，中国的管理侧重于经验，如老专家、老中医、老司机。怎么把中方的管理和西方的管理结合起来，让企业寿命更加长一点？这是我们学习的一个很重要的出发点。
华为在学习中正好是中西贯通的，既学习中国和的文化和思想，又学习西方的流程管理，接下来用案例揭开华为文化和管理的神秘面纱。
比如，有人的地方就有华为，即便在6500米和5200米的珠峰上都有华为的通讯基站。
第一 ，解决需求。珠峰上人员稀少，若有人遇到危险，华为的基站就会发挥作用。这就是以客户为中心，以利润为中心，但不以利润最大化为中心。即使珠峰的客户非常少，但未解决通信的需求，华为会协助运营商建设通讯基站。
第二 ，在海拔6000多米的地方，华为的基站能够在极端低温的恶劣环境下正常运作，证明了华为的质量，华为等于质量好。
1993年在浙江义乌，华为的交换机成功开局，取得了市场的认可，这是决定华为命运的一年，也奠定了一个非常好的基础。阿尔及利亚地震的时候，大家在帐篷里面做标书。在日本大地震的时候，上百位华为员工坚守阵地。中国九寨沟大地震的时候，华为40分钟成立了项目组，专家立即奔赴现场，这显示了华为公司为客户服务的决心。
苦难点亮人生，成功的道路并不拥挤。华为公司目前能够成长起来，和管理分不开，华为的管理就体现在为客户服务。
华为是如何学习管理的？任正非说：“IBM教会了我们爬树，我们爬到了树上就摘到了苹果，我们的老师就是IBM。”华为在经济非常紧张的时候，面对IBM首期巨额的咨询费，没有还价。任正非说：“假如我们去砍了价，我们项目的风险谁来负责？”
他在学习IBM的这条道路上提出了“三化”，即先僵化、再优化、后固化。先僵化是指我们要向西方学习，同时要去掉东方人好于幻想的毛病。再优化是指管理不能完全搬用西方的管理模式，而是要结合真实的情况，改造成华为的管理模式。后固化是指要例行化，要规范化，要标准化。
纵观华为公司的管理成长史，也是一个学贯中西的过程。第一来自我军我党的特质——思想管理，华为说文化权是最大的控制权，把党支部建在连队上；第二来自西方的特质——科学管理，有体系、有工具、有模板。
比如说，华为的市场洞察中有“五看三定”，有战略到执行的工具BLM（战略制定模型），也有组织建设和流程建设，保证了华为30年来形成的世界级的管理蓝图和管理体系。
它的内涵非常大，但两端格外的简单，一端来自客户的真实需求，一端来自客户满意，中间就是我们的管理体系，华为把复杂留给自己，要把简单留给客户。华为在管理中总结了自己的一些管理方法和哲学，包括四个牵引：机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品，产品牵引商品。
一定让全体人员认识到，企业是功利性的组织，市场经济是最好的竞争方式，利他是最好的利己，所以我们肯定要想办法把蛋糕做起来。
华为有一个导向，我们叫做“责任结果导向”，具体来说就是看绩效，绩效是分水岭，赛马不相马。我们不承认茶壶里煮饺子，茶壶里有饺子，但倒不出来，就没有饺子，一切以责任结果为导向。
分蛋糕我们要落到实处，物质激励和精神激励两手抓，两手都要硬，我们别让雷锋吃亏，要给火车头加满油。归根到底要以奋斗者为本。
我们总结提炼了一个名为H4的动力，即华为的四大价值观动力系统，来自于华为30年的成功实践。这个系统的目的是带动企业快速地发展，也就是需要激发所有部门、组织、流程和角色的活力来多产粮食。通俗地说，就是要实现345的法则——三个人干五个人的活，拿四个人的工资。
之所以称它是一个系统，是因为这不光是文化口号，而是要形成方法论。文化需要与战略、组织建设和流程相结合，同时要有一些工具模板，这样才可以形成公司的一个高铁模式。
拉力系统是以市场为导向，换言之，是以客户的真实需求为导向的。世界上最能骗人的一句话是什么？成功没有捷径。华为早期发展的时候有没有捷径呢？在1995年，华为的销售额达14亿，同时也面临一些很大的挑战。
第一，公司缺少现金流；第二，很多的国外公司在国内成立了合资公司，竞争非常残酷，华为那时候客户关系不好，品牌不大，质量不完善，面临着生存危机，想要活下去，就要建立自己的模式。
经过一个模式的转化，华为在1997年销售额达到了41亿，成为国内增长最快、回报率最高的电信企业。从1995年销售额才14亿，到1997年销售额高达41亿，华为是怎么做到的？华为做了一个高铁模式，和很多电信局形成了合资公司。
比如成都华为、浙江华为、河北华为、山东华为等等，形成了一个利益的共同体，电信局得到33%的分红。这个做法非常高明，当时好多竞争对手做梦都没想到华为公司能这么干。
华为把自己的设备卖给了合资的电信公司。河北华为的业务从零一下做到十个亿，山东华为从原来2个亿猛增到20个亿。这一个模式让华为转眼之间成为各级电信局的自家人，自家人采购自家的设备，就很合理的事情。
这个模式包含三个升级，第一个是利益替代了买卖，第二个是企业经营替代了办事处的直销，第三个是用长远的市场目标替代了近期的目标，通过建立利益共同体达到了控制市场、拓展市场和占领市场的目的。
这个也就使得华为在以市场为导向的过程中，同时解决了三个问题，一个是客户关系，一个是现金流，一个是市场占有率。华为是哑铃型的结构，一个是研发，一个是市场。正如任总所说，一把手有三个责任：布阵，点兵，陪客户吃饭。布阵—组织的建设和组织行为的建设。点兵—干部的选拔使用及考核和干部的新陈代谢。
陪客户吃饭是很重要的责任，为何需要陪客户吃饭？因为要紧紧的抓住了解客户的需求和市场的机会。华为也有八条规定，是约束干部的。八条规定的第一条就是不迎来送往，不当面赞扬上级，我们要把精力放在为客户服务上，也就是要有市场导向。
华为认为，成功是成功者的魔咒。过去，一个企业成功了，可能来源于国家的政策，来源于大时代，来源于大机会。你过去的成功不代表未来的成功，所以我们要战战兢兢，成功是成功者的魔咒，不要做昙花一现的英雄，要在组织中要推进自我批判系统！
只有自我批判，才能认真地听取客户的需求；只有自我批判，才能找出组织流程中的无效成分，才能建立我们优质的管理体系；只有自我批判，我们才可以做出正确的决策和切实的执行。
举个例子，华为的自我批判就是围绕着哑铃的两端进行的，即销售和研发。1996年的春节前夕，市场部集体大辞职，从公关型市场销售向管理型的市场营销转型，从土八路游击队向职业化正规化。
在2000年左右的时候，华为研发体系举行了颁发呆死料机票这样一个反思交流大会，让“从泥坑爬出来就是圣人”的文化符号深入人心，使得研发从幼稚走向了成熟，抛弃了技术导向，坚定以客户为中心，坚持市场导向。
只有强者才能自我批判，也只有自我批判才能成为一个强者。任总有一句话非常干脆：面子是给狗吃的。如果你要面子，你就会丢掉面子。如果你不要面子，你才能赢得真正的面子。华为的自我批判是一个让组织能够保持良好竞争力的方法，为提升组织的竞争力，不是为了批判而批判。
一个是2006年成立的员工自我批判委员会，任总和董事长都是这个委员会的顾问，同时员工自我批判委员会下面又设置了各级分委员会。另一个是道德遵从委员会，通过这两个组织来推进华为的自我批判。
第一种是基于制度的自我批判。基于职位体系、任职资格体系、绩效体系、劳动态度考核等都有自评环节，自评环节是让员工先进行自我反省，然后上司再进行复议。这是基于制度的自我批判。
第三种是员工对公司的自我批判。有员工在心声社区上发表文章问道“如果任总退休了，华为的好日子还能继续吗？”这是员工对公司的自我批判，同时还有基于标杆学习的自我批判，通过对标，找到差距。
在自我批判中如何进步、怎么样处理工作挫折、如何勇于自我批判、自我批判就是自我超越。
华为的新员工素质培训教材中，已经设置了从孩子开始就要贯彻自我批判的思想，从领导干部开始执行，任总在华为大学的后备干部毕业证上写了这样一段话：“只有有牺牲精神的人才能成为将军，只有自我批判的人才有广阔的胸怀！”
第一个支撑平台是管理优化报。管理优化报是对内的，最主要是揭露管理中存在的问题。
第二个支撑平台是华为人报。华为人报最主要是发表员工的奋斗故事，现在也有英文版的华为人报。
第三个支撑平台就是心声社区。心声社区就是罗马广场，让大家免费、免责任地提意见，宁愿大家胡说八道，评头论足，也比不说真话好。
只有这样才可以让华为的文化普及和理解。任正非经常看心声社区，他主要看评价，通过评价发现了公司有如此多的人才。
分享了以市场为导向的拉力系统和善于自我批判的内力系统，接下来给大家伙儿一起来分享一下华为的心理激励系统。激励奋斗者，要从精神和物质两方面做，让雷锋不要吃亏，让好处像吸铁石一样吸引奋斗者。
第一步，激励奋斗者的目的，是为实现公司战略。那么战略对激励的诉求是什么？是能打仗、打胜仗。
这里就涉及到第二步，激励哪些对象，激励什么样的行为和态度，用什么样的激励手段来实现公司的战略。
第三步，设计激励系统。如何建立激励导向，如何构建激励体系，如何对激励进行管理？
最后进入第四步，就是员工的态度和行为，叫作“力出一孔”。激励是不是达到了吸引保留人才，激发组织活力和战斗力的效果。
我们对奋斗者的激励要从战略到对激励的诉求，再到激励系统，最后到员工态度和行为。任正非经常用华为的使命和愿景来激励员工，同时也用“奋斗”两个字来激励我们的奋斗者。“奋斗”是华为公司的魂，是文化的主旋律。
任何时候都不能因为外界的误解来动摇我们的奋斗文化，也不能因为华为的壮大而丢掉我们的根本！我们也针对不一样人群，进行差异化的激励策略。华为的激励系统就是华为的文化听得到，看得到，摸得着。
按年龄区分，30岁以下的人群，最感兴趣的是丰厚的工资，其次是稳定性和个人的成长。30岁到40岁的人群，放在首位的是工作的稳定性，有意义的工作可能排在第二位。40岁到50岁的人群，最感兴趣的是参与感，其次是认同感，最后才是有意义的工作。50岁以上的人群，最有效的激励是让他从事有意义的工作，工资反倒不是非常看重。
具体来说，新生代的群体是指入职五年以内的员工，很看重物质回报，那么对于23岁到28岁的人，可能要多进行物质激励，让他们在年轻的时候就能赚到钱。
中生代群体是干了五年到十年的人，他最感兴趣的是是合理的的授权，40岁的人在大多数情况下要的是尊重和信任。对公司从别处挖过来的空降高管，最在意的是有一个清晰的工作环境，一个清晰的工作边界，他要平衡工作家庭健康，也需要成就感。
因此，对于不同的人群，我们要采取差异化的激励策略。华为的激励系统就是华为的文化听得到，看得到，摸得着。
接下来和大家伙儿一起来分享一下华为人才队伍建设的推力系统。人才不是竞争力，对人才的管理才是竞争力。我们要做到有人可用，人尽其才，才尽其用，乐尽其能。所以我们应该形成一些人才的理念。
什么是最优秀的人？就是从一线成长起来的人，在艰苦地区活下来的人，在重点项目中取得成功的人，这些都是优秀的人。这些人要走上讲台，把他成功的案例总结成一指禅，给新人进行授课和训战，培养新人，让新人超过他。
一个人的能力提升，10%来自于课堂培训。20%来自“明”师指导，这个明师可能是你的上级，可能是你的同事，也可能是你的合作伙伴。这个明师是明白的明，而不是知名度很高的名师。70%来自于有效的岗位实践，岗位实践前加了“有效”两个字。
假设你是某大酒店的一名厨师，切菜切了十年，也就是你实践了十年，但实际上你还是个切菜的。只有能把菜雕成一朵花，这才叫有效的实践，也就是，要有创新。
华为公司还有一个人才的双塔模型，基层员工可以在3到5年后会成长为基层的管理者或者业务骨干。如果他对管理、团队和目标都有较强认知，可以向基层管理者发展。如果他对业务能够深挖，就向业务骨干去发展。
“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍。”这是一句古人选拔官员的名言，也是华为借鉴的人才双塔模型，人才是选拔出来的。
第一力是“助力”，即培训培养体系。员工的能力提升了之后，他要在我们所有的绩效管理上体现，所以要有责任结果。实质上，培训培养体系是个治理绩效。
第三力是“拉力”，即任职资格体系。就是升官的体系。绩效排在B以上的人，假设他的品德没问题，就有资格进行任职的申请，有可能升官。当然，他的知识能力和责任结果也需考核。
第一，文化是最大的控制权，正确的思想不去占领，错误的思想就会去占领。发展文化的目的是为了胜利，要激发大家以客户为中心，以市场为导向，统一思想。
第二，管理也还是为了作战胜利，任何多余的装饰都是无效的。所以文化和管理都是要让我们企业能够在这个很复杂的环境下，强化内力，成为业界的领导者。
第三，学习要系统。学习的第一条先强化再优化再固化。第二条就是要进行721的模型，10%来自于课堂的培训，20%来自于名师的辅导，70%来自于有效的岗位实战。
