很高兴参加中国企业文化研究会举办的“中外企业文化2005成都峰会”，与大家一同研究探讨企业文化建设问题。这次会议为我们搭建了很好的交流学习平台，有利于总结企业文化建设的先进经验，展示企业文化建设的最新成果，对于推动我们国家企业文化建设，促进企业改革发展，建设和谐社会具备极其重大意义，预祝会议取得圆满成功!借此机会，我就企业并购重组中的文化融合与创新问题谈三点看法，与同志们交流。

  近年来，随着经济全球化趋势的逐步发展，企业并购重组日渐频繁。企业并购重组，一般是以市场为导向，以增强核心竞争能力为目标，以扩大企业规模和实现一体化经营为特征的。成功的企业并购重组，推动了全球产业体系调整与升级，促进了资源向优势企业集中，壮大了公司竞争实力，成为经济全球化最明显的特点。据波士顿顾问公司的相关报告，美国大通曼哈顿公司购并摩根公司，金额332亿资美元，购并后资产总额超过6600亿美元；美国惠普公司与康柏公司重组，金额达到250亿美元，成为全世界IT界最大的合并案。2005年，全球超过10亿美元的兼并案总金额比1992年增长10余倍，很多购并重组改写了行业竞争结构。兼并重组不仅成为跨国公司提升核心竞争优势的捷径，而且也成为国际直接投资的主要方式，目前，跨国经营的企业已占全世界企业总数的60%，跨国公司总产值已占世界总产值的1/3强，并购重组日益受到许多跨国公司乃至国家政府的极大关注。

  在我国，企业并购重组也得到了企业界和政府有关部门的格外的重视，慢慢的变多的企业响应中央号召，积极实施“走出去”战略，跨出国门投入到世界市场的竞争中去，并购重组慢慢的变成了企业作强做大、增强国际竞争力的重要形式。同时，随着国有企业改革深化和国有经济布局结构战略性调整，国有资本要逐步向关系国家安全和国民经济命脉的关键领域和重要行业集中，国企兼并重组全面启动，力度不断加大。据初步统计，国务院国资委成立以来，仅中央企业的并购重组数达60余家，如果加企业与地方国有企业之间、中央企业内部及所属企业之间的重组调整，以及与外资企业的合资合作，其数量更大。当前和今后一段时期，国资委将以培养和发展80－100家具有自主知识产权、知名品牌和国际竞争力的大公司大公司集团，进一步提升国有经济的控制力、影响力和带动力为目标，在发挥市场配置资源的基础性作用的前提下，充分履行出资人职责，以市场化的方式，通过并购重组等措施实现优势互补，推进结构调整。能预见，中央企业布局和结构调整工作必将迈出新步伐，中央企业并购重组工作将进一步推进。

  不同国别、地域、行业、规模、性质企业之间的并购重组，不可避免地会带来文化的碰撞和融合问题。众多调查表明：由于文化心理的不同，并购重组企业有可能会出现这样几种情况和问题：一是价值观的不同，使企业在一些重大问题上会出现不同甚至相反的认识、取向和行为选择；二是经营理念不同，使企业在市场定位、经营方式、产品研究开发等方面决策困难以致造成错误；三是思考和解决实际问题方法不一样，造成来自不同群体员工日常工作中的矛盾和隔阂，甚至会出现明显亲疏，影响队伍团结；四是文化差异最终体现为员工素质差异，表现出方方面面不和谐因素，使并购重组企业“集而不团”、貌合神离，甚至格格不入。许多案例也说明，企业并购重组中的文化冲突与融合，是国内外大企业大集团共同面临的难题，不仅关系到并购重组的全局，而且对重组后企业健康快速协调发展和整体竞争力的提升有着重要影响。谁忽视了文化融合的重要性，谁就会饱尝随之带来的苦果，企业兼并重组质量差，效率低下，竞争能力弱，难以可持续发展，甚至走向失败。科尔尼管理顾问有限公司调查欧美和亚洲的115个交易额超过10亿美元的并购案例后得出结论：过去两年里国际上大的企业并购案中，65%是失败的，未达到预期的协同效应和财务回报，而文化差异和冲突是导致并购失败首要因素。麦肯锡咨询公司也对公司重组做过一次大规模调查，得出同样发人深省的结论：重组10年后只有近1/4的公司获得成功，而各重组方企业文化不能很好融合是其中的关键因素。

  正反两方面的许多实证分析表明，企业并购重组不仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为。企业文化作为一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，是构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础，在不同文化背景下的企业重组过程中，它的这种作用就显得更为重要而不可缺失。无论是国有企业，还是非公有制企业，无论是国内企业，还是跨国公司，在企业的兼并重组中，起决定作用的不只是产品、技术、资金和市场，还包括员工观念的更新，企业统一价值观的形成和企业行为的协调一致；并购重组后企业战略的制定、资产的优化、业务的调整、管理的整合固然很重要，而企业文化的融合则是并购重组能否取得成功的重要的条件之一，是一项长期而又艰巨的任务。并购重组企业要避免“集而不团”的现象，线”效应，就必须从文化层面思考企业的兼并重组，把企业文化融合作为并购重组的重要内容来抓，作为有别于资金、技术、人才之外的“第四种资源”加以格外的重视，作为关系企业核心竞争力、企业生死成败的重要课题来破解，通过寻找超越文化冲突的目标、方法和途径，实现企业文化的融化吸收和整合创新，以文化力推进企业的并购重组。

  中央企业大多是关系到国家安全和国民经济命脉，在重要行业和关键领域占支配地位的国有重要骨干企业，在发展壮大国有经济，发挥国有经济的控制力、影响力和带动力方面具有举足轻重的地位。截止2004年底，中央企业总资产约占全国国有工商企业的57%，工业总产值约占全国国有工商企业的80%，上缴税金约占全国国有工商企业的65%。中央企业的原油产量约占全国总产量的98%，民航运输总周转量约占全国的83%，水运货物周转量约占全国的86%，发电量约占全国的41%，汽车产量约占全国的30%，钢产量约占全国的20%。做强做大中央企业，既是发挥国有经济的主导作用，促进以公有制为基础的多种经济成分一起发展的需要，也是践行“三个代表”重要思想，发展先进生产力与先进文化，实现全国各族人民共同利益的重要保证。近年来，国务院国资委根据中央关于“培育和发展一批具有国际竞争力的大公司大集团”的目标要求，要求中央企业做强做大做精，立足国内、面向全球，积极地推进企业的并购重组。同时，格外的重视企业文化的融合创新，以文化融合创新促进和保证并购重组的顺利推进。各有关公司进行了积极探索，取得了明显的成绩，市场竞争力显著地增强，涌现出一批具有相当规模和实力的大公司大集团。根据今年7月12日美国《财富》杂志公布的全球500强最新排名，共有18家中国公司入选，中国内地公司15家，中央企业比去年新增两家，共计10家，分别是中石化集团、中石油集团、国家电网公司、中国移动通信集团、中国电信集团、中国中化集团、中国粮油食品进出口集团、宝钢集团、南方电网公司和第一汽车集团。入围前50名的３家企业均为中央企业，其中中石化集团、中石油集团今年冲进前50强，排名分别是第31位和第46位，国家电网公司从去年的第46位升至第40位；宝钢集团从去年的第372位升至第309位，一举提高了63位；南方电网公司和第一汽车集团公司成为新上榜公司，分别居第316位和448位。这一些企业的喜人成绩都不同程度地得益于成功实施了企业境内境外的并购重组。我在这里向大家介绍几个通过文化融合创新促进并购重组的典型案例。

  一是宝山钢铁集团公司。宝钢是中国钢铁业联合重组的先行者，早在1998年，就在原上海宝钢公司的基础上，与上海冶金、梅山联合重组成立上海宝钢集团公司。联合后的宝钢集团在强势推进宝钢股份先进管理模式的基础上，通过对下属各企业的企业文化进行深入剖析，加强彼此的交流，形成了企业文化建设的基本思路。一是学习和借鉴世界最先进的管理理念和方法；二是以推广宝钢股份现代化管理为载体，弘扬宝钢的先进文化；三是从诚信教育、诚信制度建设和诚信监督着手，深入开展诚信体系建设，建设与世界一流企业相适应的高素质的员工队伍；四是发挥企业党组织的政治优势，努力建设“三高一流”的党员骨干队伍，积极营造以人为本的文化氛围，大力倡导、努力实践宝钢文化。联合重组７年来，宝钢的经济效益明显提高，整体实力显著地增强，集团内原有老钢铁企业全部实现了扭亏解困，成为中国钢铁业排头兵。

  二是东风汽车公司。东风公司在与日产自动车株式会社合资合作过程中，格外的重视企业文化的融合创新并积极实践，努力寻求双方企业文化的融合点。一是尊重双方文化差异，实施多元文化战略。突出的是把有关党建工作的相关联的内容写进了双方合资合作的合同，创造了中外合资企业党建工作的范例；二是把促进企业的加快速度进行发展作为共同的价值追求，努力实现双赢；三是重视引进先进管理经验和科学技术，大力推行业绩管理，不断的提高企业管理上的水准，从而在合作过程中初步实现了文化的融合，有效地提升了企业竞争力，东风汽车公司成为中外成功合资合作的典范。

  三是中国铁道建筑总公司。中铁建以统一性、先进性、创新性为指导，抓好重组中的文化融合创新，有效地推动了企业改革发展。一是坚持整合吸收文化资源与核实接受有形资产并重，对兼并重组公司进行“双重清产核资”，把优质文化资源纳入总公司集团文化大系统，实现丰富性和统一性的和谐一致；二是对所兼并重组企业员工文化心理差异进行认真调研，尊重和引导不同文化心理，同时采取一定的措施重点增强重组单位领导班子凝聚力，提高职工队伍素质，实现相容性和先进性相辅相成；三是坚持企业文化融合重在建设的方针，在实践中以融合和继承为基础，以提升和创新为主导，推进企业文化建设在重组中发展到新阶段，创造出举世瞩目、可歌可泣的“青藏铁路建设精神”，实现了融合创新的紧密结合；四是领导格外的重视，首先总公司领导层形成共识，成立专门班子，像防止国有资产流失那样防止文化资产流失，象抓班子团结和队伍稳定一样抓文化融合创新，形成企业文化融合的巨大组织保证。现在，中铁建在全球225家最大工程承办商中排第17位，在财政部等8部委公布的100亿元以上资产的国有大型建筑企业经营效绩评价结果中居第一位。

  四是攀枝花钢铁集团公司。攀钢在兼并成都无缝钢管厂的过程中，特别注重将强势的攀钢文化输入到被兼并企业。一是在充分尊重被兼并企业原有文化传统的同时，坚持攀钢文化的统一性，将攀钢日报和电视台延伸至被兼并企业，组织攀钢文化宣讲团到被兼并公司进行宣讲，重点推广攀钢文化的核心内容和行为规范；二是把攀钢管理制度和模式输入到被兼并企业；三是通过干部交流辐射攀钢文化。通过这一些工作，逐步解决了文化冲突问题，取得了企业兼并重组的成功。

  还有许多中央企业（如乐凯和柯达、一汽和大众等）在并购重组过程中，求同存异、优势互补，科学整合文化资源，促进文化对接和超越、整合与再造，形成既有继承、又有发展，适应新的企业特点的文化体系，实现并购重组企业的战略重组、互利双赢。

  并购重组中的文化融合创新工作是一项长期而艰巨的任务，要发扬改革创新、求真务实的精神，把文化融合创新作为并购重组工作的重要内容，通盘考虑，全面部署，把工作抓实、抓细、抓具体，切实抓出成果。我认为，重点要做好以下几方面工作。

  首先，摸清双方的企业文化基础，制定好文化融合方案。在并购重组之前组织专门人员对双方的企业文化进行调查研究和评估，了解双方企业文化的特性，注意企业文化的差异和共同点，挖掘和清理重组双方各自的文化资源。在此基础上，坚持以先进的思想作为指导，注重学习借鉴国内外先进文化成果，取长补短、优化配置，制定文化融合的方案。文化融合方案要坚持高起点，围绕重组后的企业未来的发展战略和目标，确定企业文化融合在不同阶段的工作目标任务及其方法措施，并列入兼并重组整体方案予以推进。

  其次，选择适当的企业文化融合方式。要根据并购重组企业双方的真实的情况确定不同的文化融合方式。如果并购方的文化为强势文化，被并购企业员工对并购企业的企业文化认同度很高，则被并购方接受并购方的企业文化；如果并购双方的企业文化强度相似且互相欣赏，愿意调整原有文化的一些弊端，那么并购双方在文化融合方式上宜相互渗透，互为补充，在对原有文化进行不同程度调整的基础上，形成新的更高层次的文化，并使之尽快为新的企业员工共同接受；如果并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿改变，同时，并购后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，那么并购双方的原有文化可暂时保持不变，根据重组后的企业未来的发展，兼容并蓄，再逐步整合创新出新的企业文化。

  第三，打造企业文化融合的优秀团队。企业文化融合过程是企业领导层科学规划，积极地推进，有关部门和专业技术人员精心策划、具体组织，全体员工广泛参与、认同内化的过程。企业领导者要从自身做起，率先垂范，研究文化融合和创新，对企业文化的融合工作给予格外的重视和切实推动。同时，广泛调度员工参与企业文化融合的积极性，使他们自觉规范自己的思想和行为，为并购重组成功奠定坚实的群众基础。

  第四，建立良好的企业文化融合工作体制和机制。要设立企业文化融合领导机构及其工作机构，指定具有企业文化管理经验与影响力的专门人员从事这项工作。要通过种种手段宣传贯彻并购重组后的企业理念体系，把企业的基本理念体现到各项规章制度中去，使企业文化融合步入决策理性化、管理制度化和操作规范化的良性轨道。特别需要强调的是，并购重组中的文化融合本质上是一个重新建立共同心理契约过程，是一个统一思想认识、打造感情基础、构建新的团队的过程，核心是形成企业新的统一的价值观，使企业的使命、愿景和理念被企业员工接受、认同并落实到行动，成为新的企业尽快正常运作并健康加快速度进行发展的精神动力和思想保证。因此要高度注重建立全方位的沟通机制，促进领导和员工之间、员工和员工之间顺畅交流，相互尊重，从思想上感情上打好基础，在企业内部努力营造和谐氛围。

  企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。全球范围内的并购重组案例的经验和教训启示我们，并购重组企业虽可在较短时间内完成组织体制的架构和资产业务的整合，但是其深层次文化的融合创新则是长期不断丰富发展的动态过程，不可能一蹴而就，更不可能一劳永逸，既不能忽略文化融合的问题，漠然处之，也不能操之过急，简单从事。我们要把企业并购重组中的企业文化融合创新作为企业文化建设的重要课题和重要阶段，在实践中不断研究创新，努力实现并购重组企业文化与战略的和谐一致，企业未来的发展与员工发展的和谐一致，企业文化优势与竞争优势的和谐一致，以高品质的社会主义企业“合金”文化促进企业新一轮的改革和发展。