遵循金字塔形状的逻辑，先说结论，后说论据。所有表达的内容都可归纳出一个核心论点。这个核心论点由N个论据作为支持，而这些论据也可独立为一个论点，被下一级的N个论据作为支持。
结论先行：表达一个中心思想，并置于最前。以上统下：每一论点都是对下一层级论据的总结概括。归类分组：每一组的思想属于同一逻辑范畴。逻辑递进：每一组思想按照一定逻辑顺序排列。
思维模式处在最外层的人，清楚自己要做什么「What」，却很少去思考怎么做才更好。处在中间层的人知道怎么「How」更好地达成目标和目标，却很少去思考做这件事的原因。
只有处于最中心圈的人，才明白自己为什么「Why」做这件事情，Why是做这件事情的核心本质，其他都在围着这个圆心在转。
P「Plan」计划，指定计划的目标。D「Do」执行，实地去做，实现计划中的内容。C「Check」检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。A「Action」行动，对总结检查的结果做处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训需要规避，以免重现。未解决的问题放到下一个PDCA循环。
SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、劣势、外部市场的机会和威胁，从而将公司的战略与企业内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。
根据产品/服务的关键特征及卖点做包装，确认自己的产品/服务在市场上的竞争地位。
STP适合企业在了解内外部环境及优劣势的情况下，依据自身情况针对性去做细化业务的精准决策。
在写方案的时，首先要明白客户的生意目标是什么？为了达成这个目标，目前面临的阻碍是什么？
针对这个障碍，我们对消费的人进行洞察，找到和消费的人沟通的核心方向。基于此，找到清除消费者障碍我们的Action是什么？而这个Action本身就是一个挑战。
营销以产品（product）为核心，消费者购买的是产品的使用价值。这样的产品应该卖多少钱（价格 price）？在哪里卖？（渠道 place）用什么样的促销/推广（promotion）方式，以此构成营销的闭环。
AISAS模式是电通公司针对互联网导致传统购物行为变化，所总结出的一种新的消费者行为分析模式。而这种模式在社交网络中得到较好体现，并形成闭环。
朋友分享的商品内容会引发用户的注意，然后激发用户的兴趣，并且对这个商品进行搜索，最后导致购买行为的产生，购买成功后再分享这个信息给自己的朋，闭环完成。
3C战略模型，由管理学家大前研一提出，他认为在制定任何营销战略时，都一定要考虑这三个因素：顾客需求，竞争对手情况，公司自身能力或资源。
战略，本质上就是一个公司的能力可以有效实现用户需求，并且让其自身有效地区分与竞争对手。
在做任何企业战略时，都需要仔细考虑天时（市场面对的大环境），不能逆天而行。地利（企业自身能力），我方是否有占据地势优势。人和（消费者需求），我们做出来的产品是不是可得人心。
PEST分析是战略咨询顾问用来帮企业检验其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。
政治因素，有政治制度、政府政策、国家的产业政策、有关规定法律及法规等；经济因素，有经济发展水平、规模、增长率、政府收支、通货膨胀率等；社会因素，有人口、价值观念、道德水平等；技术因素，有高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。
很多大企业都在用，比如阿里。主要是为了清晰目标，以及怎么样更好的实现目标，各个层级之间如何有效执行下去。通过O（目标）来进行拆分出KR（关键结果），下一级别的O是上一级的KR，最终保证大家目标方向的统一。
HBG揭示了用户购买和销售增长的模式。这种模式能表达为一个公式：品牌增长=渗透率 X 想得起 X 买得到，即大品牌、大媒体、大渠道。
也就是说，想要实现品牌的增长，首先要提升产品的渗透率，然后要让我们消费者在产生需求的时候想得到你，之后产生购买欲望，还要能买得到你的产品。
AIPL模型是来源于美国的一个营销模型，AIPL的意思分别是认知、兴趣、购买和忠诚，就是用户从看到你，倾向你，购买你，忠于你。
因为阿里的推崇，导致很多走电商渠道的品牌方都在用。以链路式购买的思路，更符合当前偏roi向的营销方式。
FAST指标体以人群维度的渗透来衡量生意的长期健康，能更准确的衡量品牌营销运营效率，同时FAST也将品牌运营的视角从一时的GMV拉向了对品牌价值健康、持久的维护。
GROW将品牌的GMV完整增量拆分为渗透力(Gain)、复购力(Retain)和价格力(bOOst)三大增长因子。每个因子驱动的增量GMV绝对值即为品牌的指标分值。
随着新品日益成为品牌增长的引爆点，新品力(Widen)也被作为衡量品牌增长能力的重要指标。此外，该指标还可细化到不同策略人群的维度，从重点人群颗粒度探究品牌表现与增长潜力。
渗透力 (Gain)：渗透提升(消费者拉新)提升带来的GMV增量。渗透力(G)可拆分为现有类目渗 透提升和类目拓展渗透提升。
复购力 (Retain)：消费频次增加带来的GMV增量。复购力(R)可按照新老客视角进一步细化。对 于母婴、宠物食品等忠诚品类，复购力(R)尤为重要。
价格力 (bOOst)：购买价格升级带来的GMV增量。价格力(O)可按照新老客视角进一步细化。针 对美妆、个护等消费升级趋势明显的品类，尤其是其中精致妈妈、资深中产等升级心智较强的人群， 价格力(O)重要性提升。
新品力 (Widen)：非GMV增量指标，通过多个维度指标综合评估新品效能，包括新品对新客和GMV 的贡献力(新客人数占比及GMV贡献占比)、新品的爆发力(初次上新期间的GMV表现)和上新 敏捷度(上新频次)。
针对产品和用户，设计一套可循环裂变的体系，让用户看到就想来，来了就想留，留下就想付费，付费后还想邀请朋友。
和常规产品不同，MVP更侧重于对未知市场的勘测，用最小的代价来验证你的商业可行性。先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是不是符合用户需求，灵活调整方向。
如果产品不符合市场需求，最好能“快速地失败、廉价地失败”，而不要“ 昂贵地失败”；如果产品被用户认可也应不断迭代升级，挖掘客户的真实需求，迭代优化产品。
需求已经存在，但需要体验更好的产品；P/MF：提供体验更好的产品；重点：非常好的使用者真实的体验+大量营销推广投入；eg. 瑞幸咖啡。
用户的部分需求未被满足；P/MF：使用户得到满足的细分需求；重点：用更加精细的营销推广策略来吸引新用户；eg. Uber。
做这类产品无疑会遇到重重障碍，因为在产品诞生之前，用户不清楚自己需要这种产品，因此需求是不存在的、市场也是不存在的。此时，用产品创造新市场。
P/MF：基于已有需求创新。重点：有价值的使用者真实的体验，说服用户去体验，激发用户已有需求，并形成一种火爆现象。eg. 微博（以微博为例。微博的流行，让多数人不曾想象到与名人或品牌的互动，能够最终靠“@一下”实现。）
马斯洛从人类动机的角度提出需求层次理论，该理论强调人的动机是由人的需求决定的。需求层次分为5个等级，是由低到高形成并得到满足。而且人在每一时期，都会有一种需求占主导地位，而其他需求处于从属地位。
企业间的竞争就是一个行业内企业的直接对抗，它往往是五种力量中最重要的一种。
新进入者以瓜分市场的目的进入，在给行业带来新生产能力、新资源的同时，逐渐拉低企业纯收入水平，甚至将危及现有企业的生存。充分的竞争赋能消费者价格平权，一般将以更低的价格都买到同样的商品。
竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素：进入新领域的障碍大小与预期现有企业对进入者的反应情况。
供方主要是通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要根据他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产的全部过程很重要、或者极度影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
取决于购买者与企业之间的砍价杠杆（砍价的手段）和购买者对价格的敏感程度。
通过研究产品的市场占有率和市场增长率，把企业现有的产品划分为不同的四种类型，对产品做策划和采取不同决策，使企业的资源能得到合理有效的分配。
以市场占有率为横坐标，市场增长率为纵坐标的矩阵坐标图，将坐标图划为四个象限，分别为：明星产品、金牛产品、问题产品、瘦狗产品。
金牛产品：低增长率，高市场占有率。增长缓慢说明是成熟期产品，高边际利润能为公司能够带来很大的现金流，此时企业无需通过大量投资扩大规模。可用此业务现金流为别的业务输血。
明星产品：高增长、高市场占有率。此时正处产品的成长期，市场占有率相对金牛产品低，需要加大投资扩大规模，发展成为金牛产品。
问题产品：高增长、低市场占有率。趋势较好，只是市场占有率低，企业应找出其原因进行改良，并加大投资，增加市场占有率，使其逐步发展成为明星产品。
瘦狗产品：低增长、低市场占有率。很显然，没有竞争力，应减少生产发展，逐渐淘汰。
消费者用品类思考，用品牌表达。以领导者姿态，成为消费者心智中的品类代表。
