企业文化能改善员工的思想和行为，提升绩效，进而对企业未来的发展产生重要影响，已经被很多企业案例证明。另外，文化做的好的企业具有强大的免疫力，可以较少依赖制度规范和行政命令，大幅度减少管理成本。

  华为，阿里巴巴，腾讯，万科，海底捞等很多优秀企业在企业文化建设上不遗余力地投入，他们的文化不仅仅在组织内部产生了巨大影响力，同时也在不断向外部渗透，传播品牌，吸引人才。

  对于一个企业来说，再这么强调文化的重要性也不为过，甚至可以说，一个企业的文化决定了这家企业都走多远。

  但是，从国内很多企业的文化建设实际来看，很多企业却陷入了死胡同，文化工作上面重视，下面忽视；文化上得了墙，却入不了心；文化部门自娱自乐，业务部门不痛不痒；这里面根本的原因主要在于文化建设和企业运营实际相脱节。

  有的企业会说，我没那么大规模，不需要建设企业文化。其实，文化是一种天然的存在，并影响到所有人。一个组织中，会形成一种组织特有的沟通方式，工作模式，行为规范，这是一种天然的存在。不管你建设不建设，文化会自然形成。

  正因为文化会自然形成，在一个组织中，假如没有正向的引导，这种自发产生的文化很可能会演变成组织潜规则，比如小团体，部门墙，利益导向，甚至是个人主义，吃回扣等等。这些潜规则以“暗流”的形式在组织中存在，当一个新人加入进来，也会被“熏陶”而改变自身的行为去适应这个组织。这样的文化暗流不但起不到推动组织发展的作用，反而在伤害这个组织。

  所以，对于一个组织来说，不管是什么阶段，什么规模，文化都应该是一个拿出来讨论的话题。

  想要推动企业的发展，就需要改善员工的工作结果和绩效。一个人工作的结果由什么决定？一定是员工的行为，而行为受到态度影响。从这个方面来看，我们该首先改变员工的态度，通过态度改变行为。

  但是从社会心理学角度，一个人的态度也会受到行为的影响。当我们强制让一个人去服从特定的行为，他会慢慢认同某些观点，并改变自身的态度。

  比如严格的考勤制度，会让员工产生两种不同的认知态度，一个是“考勤严格是为了让大家有更好绩效”，另一个是“公司不近人情”。形成第一种认知态度的人，也就是说自己在行为上遵守严格的考勤制度，认知态度上是“考勤严格是为了让大家有更好绩效”，形成认知协调。而第二种认知态度的人，即认为“公司不近人情”，但是自己行为上又不得不遵守，就会出现认知和行为不协调，心理非常不愉悦，他要么需要改变认知态度，认同“考勤严格是为了让大家有更好绩效”，要么改变行为，即不遵守严格的考勤制度而离开公司。

  所以，企业文化应该同时从两方面着手，一个是思想的改造（也就是认知态度），通过改变思想来改变行为，另一方面从行为着手，通过强制的行为改变，比如一系列规章制度的建设（规章制度需要印证文化和价值观）去规范员工的行为。员工为了心理上的认知协调，会无意或有意地改变自身对公司文化的认知态度，从而理解和认同企业的文化。

  要注意的是，假如慢慢的出现规章制度和文化不一致的地方，反倒让员工直接形成了“认知不协调”的感觉，这样的一种情况可能会让员工加速离开组织。

  在华为的制度规范中，有大量行为层面的要求。比如考核KPI中对于客户满意程度的要求，就是在改变员工的行为，通过行为的改变去让员工行成“以客户为中心”的认知态度。任正非曾经讲过“假积极一辈子就是真积极”，这句话是对于对于“认知不协调”的生动诠释。

  首先要提炼和总结企业自身的文化内核。文化内核至少要包括三个部分，使命，愿景，价值观。使命和愿景可能会随企业不同发展阶段发生明显的变化，但价值观一般会保持比较长的时间。

  在这里动作里，价值观提炼更重要，它是企业成功核心要素的精准表达，而不能误解为只是对员工精神层面的要求。不够精准匹配的价值观在宣导落地时面临的最大的挑战是不能和企业业务实践相匹配，不匹配的结果就是价值观和业务发展形成两张皮，文化天上飘，业务地上跑。

  企业在提炼总结文化理念的时候有极大几率会出现不够精准，内容冗余，或文字表达上的问题，能借助专业的机构进行。提炼总结在形式上可以用工作坊，访谈，历史回顾等。

  使命愿景和价值观的雏形首先来自于创始人和创业团队，但是随企业的发展，使命愿景和价值观会出现更新升级，更新升级的过程应该让更多的人参与到研讨中，提炼和总结的过程本身就是一次凝聚共识的过程。

  在国内，因为某些企业的文化比价好，比如华为，阿里巴巴等，他们的文化成为了标杆，受到了别的企业的模仿。能否照搬，这要取决于企业自身，如果标杆企业的价值观，也即成功关键要素和自己类似，是可以借鉴和模仿的。

  提炼出来的使命愿景和价值观，在描述上带有一定的宽泛性。而文化要让企业全体员工接受和认同，需要可理解，可观察，可触摸，这一步是企业文化能否落地的关键。而有些企业往往缺失了这一步，立即进入到了宣导阶段，没有具象的文化难以让员工观察和触摸，这样往往没办法理解文化的确切内涵。这样的宣导总是起不到想要的效果，很多是在做无用功。

  实体化的过程就是要把文化的理念转化为一系列的实体，包括战略，组织架构，业务流程，规章制度，行为规范等。每一条价值观都能在企业的规章制度里，业务流程中找到实实在在的印证，这样才可以让员工真切观察和触摸到文化，才能加深理念和认同。

  有的企业可能先有了规章制度，后来才提炼文化理念。在这种情况下，要对已有的规章制度进行审视，对于不符合文化理念的内容要及时修正。

  “以客户为中心”是华为的核心价值观之一，华为在组织架构设计时就按照这一个理念进行设计，围绕客户建设组织流程和部门设置。阿里巴巴把核心价值观“因为信任，所以简单”具象化为“诚实正直，言行一致，真实不装”等行为规范。

  文化理念的实体具象这一个动作是最重要也是最复杂的，这一步没做好，会让宣导强化的工作事倍功半。

  通过组织文化活动，开展文化培训，寻找文化人物，制作文化媒体，建设文化设施等等手段和方式对文化进行宣导和强化。不管哪种形式，都是为了强化员工对于文化的认知，要进行适当地重复。

  对于符合企业文化的行为，要及时鼓励，对于不符合企业文化的行为和人员，要有相应的处罚。在企业中逐渐形成“群体压力”，让不认同企业文化的人员服从、融入，或者离开组织。

  一个好的企业文化，能够让一个组织形成群体免疫，建立有效的文化防线，抵御外部不良文化的入侵。

  文化的评估不代表文化建设的结束，文化建设是一个持续的过程。在特定的时间点，对既往的文化建设效果做评估，找到差距和改进点，这个差距可能是实体具象，也可能是宣导强化，也在大多数情况下要对文化理念的内涵进行迭代，最终形成PDCA闭环。返回搜狐，查看更加多