后来入职了一家小公司，一开始不习惯。强烈感觉这边没有Team Work，一个团队的人发邮件不CC其他人，大家都喜欢靠关系私底下办事，跟老板汇报也都是关在办公的地方里讨论，其他人会揣测他是去挨批评了，或者去打小报告了，还是去拍马屁了。
暂且不论关不关门这样的一个问题，但这两种企业文化，在某些特定的程度上能代表两家公司截然不同的调性与风格。而提起企业文化，就必须提阿里巴巴这座特殊的“武道场”。
马云在湖畔大学上讲过：每一个阿里人讲的阿里文化都是不同的，想要真正感受阿里的文化，只有你加入此公司，在里面待 3 到 5 年自己体会。
每一家公司都有一个生命周期，企业存活最长的是日本一家做建筑的公司，1400 年的历史。这是世界上最长的，但现代化的公司大概也就两百多年或者西方三百年的公司。
任何一家企业都会经历从创立到成功、成熟再到衰亡的过程。组织文化在每个阶段都会遇到各种各样的问题，阿里在不同的阶段，文化也是不一样的。
第一个阶段是 1999 年到 2003 年，阿里从湖畔花园创业开始，那时只有一块业务——电子商务 B2B ，从最早的 18 个人发展到 2003 年时 500 个人；
第二个阶段是 2003 年到 2009 年，淘宝开始真正发挥作用，个人网购开始影响 C2C 的业务，支付宝也发展到了 1 万人，这是一个跳跃式的阶段；
第三个阶段是 2009 年到 2013 年，打造了阿里的电子商务生态链：B2B、B2C、支付、物流，从 1 万人发展到了 3 万人。
阿里在整一个完整的过程中其实倒下了很多业务，也诞生孵化了很多业务，可以定义为是一种灌木丛式的文化。它不像腾讯，腾讯像乔木，长得似庞然大物。
但阿里是一个生态的东西，有些业务是属于青春期的，有些业务是初创期，有些业务是成熟期，有些业务是衰退期，阿里的业务是很复杂的。因此，每个业务单元的文化也会很不一样，这是阿里非常有意思的地方。
在 1999年3月份，阿里就提出来了“可信”、“亲切”、“简单”三个关键词，到了 2000年10月的时候，由于互联网危机，阿里跟其它公司一样，差点面临倒下。
互联网创业，起来的很快，倒下的也很快，跟整个创业风气有关系。那时阿里也是。如果按照当年的烧钱速度，基本上六个月就撑不下去了，后来出现了一个很重要的人物。
第二个是关明生（原GE中国区总裁， 2001 年 52 岁的关明生加入阿里巴巴电子商务网站任总裁兼首席营运官，这一年的年底阿里巴巴实现盈利），他把一些隐性的文化，变成了显性的应用机制，沉淀下来且得到了有效的传承。这样的一个过程用了差不多四年的时间，从 2001 年到 2004 年，打造了阿里的整个体系。
阿里五周年的时候，由于公司发展，人也慢慢变得多，开始国际化，文化多元化。这时对价值观也做了一些调整，有一些过去已经成功的经验，对现在未必是合适的。因此会对文化做一些梳理和沉淀，理出来一些新的东西。
2009 年阿里十周年，提出来了新的使命和愿景。那时阿里有一个膨胀期，第一，空降了很多的高管，原本高级别的管理者十个人能留下来的只有三个左右，不适应的都被淘汰了。
第二，阿里当时感觉自己很了不起，这就是为什么把使命调整成“探索开放、透明、分享、责任的新商业文明”。后来在 2012 年的时候又调回去了，重新改回了原来的那个使命：“让天下没有难做的生意”。阿里回到业务上，回到了真正帮助这些中小企业更好地做生意的使命上。
2014 年9月份，阿里整个集团的 IPO 在全球领域已经是最优秀的公司之一了。但阿里也面临文化上的挑战和危机，一个是文化的稀释，这是每个企业在发展过程中一直会面临的问题，人员多了，自然就会有一些新的东西进来，新的东西进来以后老的东西就会被打破，这是一个自然的过程。
因此，管理者在面对文化稀释的时候，不用过分焦虑，但是要重视，因为文化稀释一直会存在的。
精神层是文化的核心，它都是一些文字，背后是你相信的东西，但它是看不见摸不着的，通过文字体现出来。全球所有优秀公司的企业文化，百分之七八十都是一样的。那些东西都是大家向往的，但真正能做到的是公司的差距，尤其在文化上面。
创始人的个性会深深影响着此公司的文化，华为受任正非的影响非常大，阿里受马云的影响很大，百度同样也受李彦宏的影响。公司 CEO 的个性不一样，文化体现出来肯定是千差万别。
马云喜欢打太极，阿里很多人也喜欢打太极。太极其实是一种理念，每个人所看到的和悟到的都是不一样的，所以文化也会不同。太极有阴阳，也就是有正反，它是矛盾的但又是统一的。
阿里早期是销售导向的，其销售人员绝对是值得聘请的，他们无论是业绩还是能力都很厉害。无论你给他们一个什么样的产品，他们都能够帮你卖出去，而且卖得很 high 。
因为他自己相信这样的一个东西，他们与客户已经变成了一种同盟的关系。马云对思想是比较重视的，做业务的，尤其是对于 CEO 们，建议我们大家可以学一下思想。
这是淘宝的特色，淘宝之前年年都会举办武林大会。阿里每个人都有一个花名，最早从 2003年才有的，因为 2003 年开始有了武侠的文化，这是一个非常有意思的事情。
离开了阿里以后，大家见了面，一说话对方原来是阿里的。而且很多人不知道真名，只是知道花名。这是一个非常强的文化，员工哪怕离开了此公司，都会深深地有些烙印。
如果你制定出来一个制度和一套体系跟 CEO 的个性相违背，跟他的行为模式相违背，首先打破的就是他，他先打破你这套东西，那么就基本无效了。因此，我们在打造文化的时候肯定要结合创始人的个性，这是一个很重要的参考因素。
假如一个团队一直靠加班取得成功，那么大家就会不断地加班，新来的员工也会这么干，直到有一天加班不成功了，大家就开始思考，到底什么能成功。
第一，对员工的处理、招聘和开除。招什么样的员工就从另一方面代表着你要什么样的文化，而开除人对公司的文化而言也是很重要的。什么样的人是要的，什么样是不要的，这是一个特别强烈的信号，包括对资源的分配，以及对待关键事件和危机的处理。
第二，奖惩分明，丑话当先，而不是秋后算账。明确奖惩，大鸣大放。奖要奖得心动，罚要罚得心痛。
第三，阶段性的成功。能采用“小目标、小奖励”“每天进步一点点”“让员工自己定目标”“员工间的 PK ”等方法来让员工达到不一样阶段的要求。
文化的作用就是帮企业取得成功，让企业走得更远，而不是让员工舒服。对于一个公司而言，“对员工好，但不讨好员工”是一个原则。
能够得到好的结果的就是好领导。领导和管理，一个是管理想的岗位，一个是管现实的岗位。
在阿里做领导是非常不容易的，有很多在外企做领导做得很好的，在阿里为什么活不下去？因为阿里不是靠你的过去获得认可的，需要你有真刀真枪，能够靠你的个人魅力，靠你做出来的结果影响这个团队，否则的话，你就很难在阿里生存下去。
1. 在别人都看到问题的时候要看到希望，在别人充满希望的时候要看到问题，领导在很多时候要妥协，但妥协不是领导力。
2. 你刚来的时候能抱怨你的手下是一群混蛋，但是如果过了一年你还在抱怨，那么你才是一个真正的混蛋。
