2009年，奈飞公开发布了一份介绍企业文化的PPT文件，在网上累计下载量超过1500万次，被Facebook前CFO谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷重要文件”。《奈飞文化手册》是奈飞前CHO，PPT的主要创作者之一帕蒂·麦考德对这份文件的深度解读。这本书通过特别的章节设计，方便企业管理的人将之运用到自己的企业，打造属于自身个人的“奈飞文化”。
帕蒂最近参加了领英公司组织的一次圆桌会议Linkedin Collective，在会上就企业文化发表了一些最新的见解。《奈飞文化手册》中文版译者、加拿大人力资源协会（CPHR）中国分会的创始会员范珂将其要点翻译、整理成文，与读者共享。
14年前，奈飞公司（Netflix）发布了一套非常长的幻灯片，描述了它的企业文化。自那时以来，这些幻灯片已被浏览超过1500万次。前脸书首席运营官桑德伯格称它们可能是硅谷所产生的“最重要的文件”。它们不仅被人才领导者所借鉴，还被任何对推动创新、提供出色客户体验和打造品牌感兴趣的人所借鉴。
这套幻灯片就是传奇的奈飞文化宣言。从1998年企业成立到2009年首次公布，它的创建花费了十年时间。幻灯片内容也汇集了全公司员工的贡献，在这一段时期，公司不断成长，从邮寄DVD转向流媒体内容，并准备颠覆电视界。
这套幻灯片背后的作者之一就是公司在以上关键时期的首席人才官帕蒂.麦考德（Patty McCord）的杰作，帕蒂后来又出版了《奈飞文化手册》一书，更详细了阐释了奈飞企业文化的内涵，她本人也成为了硅谷最有一定的影响力的人力资源专家之一。
帕蒂最近参加了领英公司组织的一次圆桌会议Linkedin Collective，会上就企业文化发表了一些最新的见解，很具有启发性，我将它部分翻译出来，供对企业文化这一个话题感兴趣的朋友们参考。
你认为作为一家规模较小、相对较新的公司，在文化打造和文化坚持方面相比那些大公司是不是更具有优势？
帕蒂描述了奈飞文化宣言是如何在创建和发展奈飞的过程中自然而然地形成的。当公司创始人哈斯廷斯打电话来邀请前同事帕蒂加入他的新创企业时，他向她传达了一个理念，即他们能够打造出彼此都想要工作的那种公司。
然而，建立一个企业需要克服许多困难。帕蒂说，“你几乎做的每件事都是错误的，而且在搞砸之前你并不知道哪种方法有效。”文化宣言也是如此，它花了十年的时间来创建。在这段期间，业务需求一直在变化，这在某种程度上预示着人的思维也必须不断与时俱进。
帕蒂与公司的每个人交流，接受反馈意见，与像哈斯廷斯这样的领导者讨论文化，并根据反馈调整了这份文化宣言。
她的洞见在文化宣言的副标题中得以总结：自由与责任。这体现在她所提及的一个原则中，即“Context, not control（给予背景，而非控制）”。她并没有去管理员工的工作细节，而是把自己的任务定义为：给员工提供具体的背景信息，以帮他们独立决策。
她说：“我们为员工在提供背景方面花费了很多时间，但并没有花太多时间去猜测彼此的想法。我曾经说过，‘保持自己的观点，持有立场，大部分时间做正确的事情。’如果你认为管理层搞砸了，那就准备好说出你在他们位置上会做出什么决策，并且你会希望拥有什么信息，以便做出正确的决策。让管理层和员工彼此互相信任，共同为客户做出正确的事情。”
在混合办公的工作环境中，公司怎么样打造企业文化？（注：所谓混合办公，是指办公室和远程相结合的灵活办公模式）
帕蒂承认许多企业都在面临混合办公的挑战，如何在没有共享物理空间的情况下建立和维持文化。目前还没有人能够真正找到一套处理方法，但是这并不能成为不去寻找处理方法的借口。
她说：“现在是一个黄金时期，可以自内向外来创建事物，并且停止做那些无关紧要的事情。如果我们还回到过去的方式，我们就错过了这个好机会。”
引人注意的是，帕蒂谈论文化时，往往包括这一些内容：取消关于行为约束的不必要规定，尝试深入挖掘对业务运作至关重要的底层逻辑。她认为，那些认为企业一定以一种严苛管控的形式运作的想法是需要抛弃的。
“HR的人常说他们要保证政策的一致性，我对他们说，你们需要坚持那些对工作而言至关重要的东西，但这并不代表人人都一定要使用同样的方式去执行工作。”
当工作场所发生明显的变化，市场和客户的真实需求也在发生明显的变化。最优秀的企业准备从中汲取教训，并调整他们为客户创造价值的方法。帕蒂认为要像一个虚心的小学生一样在一直在变化的环境中保持学习和调整。
她讲了一个案例：一家大型公司的销售执行副总裁自己搞了一套矩阵，里面包括了团队要取得成功所需的要素，其中还有一些特定的行为，比如：掌控场面、具有魅力、成为A类员工等。当新冠疫情来临，她无法再与团队一起参加面对面工作，因此只能根据业绩结果来评判各人的表现。
后来，她惊讶地发现，许多表现最佳的销售人员现在都是那些在她的原来行为矩阵中垫底的人。她询问这些员工到底做了什么，他们的答案惊人的一致：保持倾听。而倾听正是当时那些处境艰难的客户现在比以往任何一个时间里都更需要的。
我们经常听到说领导者要从错误中汲取教训 - 您犯过的最有价值的错误是什么？
帕蒂没有分享犯过的错误，反而讲了公司曾经采取的一项举措，这个举措其实很容易变成一个管理决策的风险。
当时奈飞做了一个有风险的决定：停止跟踪员工的带薪休假时间，改成员工能够准确的通过自己的需求自行决定休假时间。今天，这件事已经变成了一项有传奇色彩的举措，也受到了别的企业在疫情后以不同形式的模仿。它体现了奈飞自由和责任的理念。
然而，在当时，这似乎是疯狂的。人们一致认为这个举措是行不通的– 因为员工要么永远都不可能来上班，要么选择永不休假。
帕蒂并没有忽视反馈意见，但她也没放弃。相反，她鼓励高管通过个人多休假来“活出真实”。这项政策后来运行得很顺利。帕蒂认为，最重要的是，担心一件事情有风险不能成为不去做这件事的理由。
帕蒂认为，多元化和包容性在未来的发展趋势是明确的。她说：“就像文化中所有的事情一样，这是一项艰苦的工作。它不能只是嘴上简单说说的口号，而是要转化为你的具体的决定和行为。比如，在招聘每个职位时，都需要坚持要求看到一组多元化的候选人。”
她描述了自己与一位女性创业者的对话，后者向她解释说，她没有收到足够多的女性候选人的简历。帕蒂的回答很简单：你公司有200名员工，那就让每一个人都列出他们曾经合作过的最出色的女性，并给这些女性打电话。如果你真的有决心，你会找到方法的。
个人员工和团队是不是能够带来涟漪效应，从组织内部改变文化，而不是等待从高层传达文化变革？
帕蒂对这样的一个问题的答案是毫不含糊地“是”。这与帕蒂对最佳文化运作方式的理解完美契合：人们要积极主动承担相应的责任，去寻找处理问题的更好方法，然后为这样的做法找到合理的解释。
她说：“如果您想要实施变革，那么就应该坚持到底，因为你认为变革会带来更好的结果。坚持做到这一点，让更广泛的业务团队引起重视。变革初期，先在小团队中进行小规模试验，然后不断宣传，并强调由此给业务带来的效益。”
帕蒂关于企业文化的方法论很多都归结到一条：聚焦于业务价值，给那些和企业享有共同价值观的员工赋能，帮他们找到更好的价值交付方法。
这种原则不但适用于创新，也适用于营销，以及整个业务。而这也是真正能为公司能够带来影响力的文化。
