“文化是为华为发展提供土壤文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松管理是种庄稼其使命是多打粮食”。任正非用生动形象的比喻刻画了文化的价值。

  华为从诞生的那一天起就精心培育自己的企业文化并不断地总结提升使华为的企业文化成为华为凝聚力的源泉。

  在“华为基本法”第七稿讨论中任正非亲笔加入了文化命题任正非讲“目的是让后代记住我们是一无所有的。只有靠知识、靠管理在人的头脑中挖掘出财富。”关于文化“华为基本法”是这样描述的

  “资源是会枯竭的唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依据的自然资源唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持精神文明促进物质文明的方针。

  这里的文化不仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”

  从这里也可看出在华为最初的概念里文化是除资源之外的经营管理要素这脱离了狭隘的企业文化描述与微观范畴。

  所以不从专门的职能来讲文化不从意识形态、理念上探讨文化这使华为的文化建设更广阔、更久远、更接近企业经营管理实际。

  任正非曾经专门提到找中国人民大学彭剑锋等六位教授合作撰写“华为基本法”的缘由

  公司内部的思想混乱各路诸侯都显示出他们的实力公司往何处去不得要领。我请人民大学的教授们一起讨论一个“基本法”。经过几上几下的讨论不知不觉中“春秋战国”就无声无息了人民大学的教授厉害怎么就统一了大家的认识了呢从此开始形成了所谓的华为企业文化。

  任正非为什么请人民大学的教授来指导企业的工作除当时的中国管理咨询真实的情况外可能还有一些从理念、研究层面入手的原因。

  思想主义太多一个企业的各路诸侯都想彰显自己斗争不可避免执行也莫衷一是。统一思想实事求是是华为当时思想建设与干部建设的重要任务。

  当时彭剑锋教授是研究人力资源方向的是否要从人、从心上立足突破企业未来的发展瓶颈呢或许我们已从后来任正非所说的“我什么都不会就是一桶浆糊将十几万人粘在一起”这句话中找到了答案。

  当时为避免山头主义林立就是从人心方面取得突破。这也是后来彭剑锋教授多次提及任正非是人性大师的原因。人性大师首先是人心的凝聚。

  我们有些企业倾向于从营销、销售策划层面出发找第三方合作。觉得战略、管理等是“假大空”。其实一句线c;再好的策略都需要人去实现。

  有人讲企业文化就是宏大的愿景、使命比较能体现企业家的气魄、胆量与想法因而多被鼓吹并在多种场景中被领导拿出来鼓舞士气。

  而华为比较少讲愿景、使命即使讲战略也多是任正非所说的“活下去”这样通俗甚至有点卑微的语言提了近十年的管道战略也非大家耳熟能详。华为大多只讲价值观。

  当然最近几年随着移动网络蒸蒸日上新经济崛起一些企业由于价值观被大众质疑因而更多公司开始提及企业文化中分量最重的价值观。

  其实企业文化从微观上来讲就主要是价值观、愿景、使命等。

  为什么华为以价值观为先因为价值观是是非标准、行为准则。当时华为的七条核心价值观是愿景实现的基础是使命成功实现的保障。

  如果只遥想愿景没有价值观作底企业就如同大海中的航船即使前景无比宽阔但可能没有舵始终到不了目标。

  华为公司二十几年前就提出人力资本增值优于财务资本增值 这种提法与境界在中国是史无前例的。

  更重要的是华为公司并不只是喊口号。2019年华为用最高201万元年薪的规格招聘优质毕业生并产生令人啧啧称赞的成果让人津津乐道而按照华为的计划还要按此规格在全球招募更多的天才。

  可以说我们大家可以从任何一个角度和细节来检验华为企业文化中对人的尊重对奋斗者的认同。

  《以客户为中心》一书不只体现了华为公司企业文化中的核心价值观现在也是华为公司的高管培训书籍共有376页讲的都是相关联的内容。我们摘录该书的第一部分目录可初窥“以客户为中心”在华为公司作为经营管理纲领的重要观点。

  1.5 以客户为中心以生存为底线 以客户为中心就是要帮助客户商业成功

  不是对外宣传而是对内提升在华为公司企业文化的建设是对内的不是对外的宣传之物。不少企业看似是对内加强管理的其实是对外宣传的内容凭借。

  所以华为的企业文化内容没有华丽的辞藻和对仗的格式没有教科书式规整与无懈可击的文字而是真正有效促进华为三十年企业文化建设的一套文本真正体现了对企业经营管理的深入性、有用性。

  华仔曾是全国高考的状元研究生毕业后被招聘到华为凭其才智和努力很快成为一个重要项目的经理。由于出国潮的诱惑以及国际大公司的许诺华仔一年后辞职去了美国。又过了一年任正非收到华仔的来信信中问“能否再回华为?”任正非回答“欢迎但必须重新从基层做起。”

  华仔放弃在美国丰厚的待遇重新再回到华为却成为他从前部下的下属。为什么他还愿意回去他说“虽然在华为的收入赶不上国外但在国外我找不到工作的感觉和成就的氛围能在华为工作很荣幸是一种缘分。”

  任正非在回答“863”专家的提问时也说过“一个企业靠钱是吸引不了人的钱的欲望总是无法填满的真正建造企业要靠企业文化。”

  不只是老板文化企业文化在有些情况下呈现的是老板文化但老板不是用来让员工“抬轿子”的老板需要统一公司发展最需要的哲学、管理文化、思想等。

  一直流传着企业文化就是老板文化的说法。这说法对不对仁者见仁智者见智我们这里也不讨论。

  一些老板为把企业文化变成约束员工思想的一种重要手段将自己的想法全盘加入企业文化中可是有些想法脱离实际或者变成歌功颂德的方式并不能指导行动只能挂在墙上。

  而从“华为基本法”中看不到个人目的的痕迹全是公司发展应有的表达。只有符合企业未来的发展规律的内容才可能几十年不过时并且愈发显现出其价值。

  如以客户为中心、人力资源、股权激励制度等都不是以个人为标榜的内容而可以让企业长青的表达。

  任正非作为华为创始人现在只有百分之一点多的股权华为已经是非常明确的员工共有公司任正非个人痕迹再浓也是在为大家出力而非为自己。

  用之于行动企业文化是用于切实行动的而不是用来高调宣扬的。

  “华为基本法”是企业经营管理大纲是行动指南不是华为管理思想集锦。

  华为的企业文化建设并没有像有些企业那样把搞漂亮的口号、设计整套VI当作重点或唯一目标甚至在春节期间都要学习或者避开一切重要事情进行研讨还要写总结感悟。

  任正非说过华为的文化建设是要杜绝员工的工作像做布朗运动也就是说理念要指导或纠偏行动是行动的指南与对照参考的内容。

  上下融通对接企业文化要上能接战略下能接制度能统一思想能够落地。

  在制定“华为基本法”之前任正非曾经希望企业内部能够达成思想统一的目标行政部门最后将一大堆原来的相关文件进行了整理但这并不是任正非想要的。他想要的是最后出台的“华为基本法”也就是上能打通企业经营管理思想中能贯通战略下能指导规章制度升级的企业纲领。

  现在不少的华为研究者将其他职能、板块内容也往华为企业文化中装如人力资源、领导力、绩效与激励等方面的成果。

  企业是一个有机体从此也可见企业总会有那么一个纲领能够指引企业发展。

  溯源企业存在的本质以客户为中心还是要回归到企业存在的本质。“华为基本法”解答了企业存在的根本与唯一理由以客户为中心。

  有了这个作为“华为基本法”的核心内容那么一切表达企业的愿景、使命、企业精神、宗旨就都是实的一切都不仅是理论而是具体可执行的内容。

  有一些企业一开始就是百亿千亿级的企业愿景世界人民都得益、促进人类发展等使命充斥在企业文化内容中产品与服务能力却一般甚至经营不善、人浮于事等只想着企业做大、并购甚至割同行或消费者的“韭菜”。

  抱负、情怀关于华为的企业文化华为人曾总结出如下几大特点

  “华为基本法”的很多内容反映了这些特点。比如第一条“追求”华为要“成为世界级领先企业”。

  1996年9月华为召开了员工座谈会任正非在“当代青年怎样爱国”的讲线c;充分阐述了华为人的爱国观真正的爱国就是把国家建设好。华为从国外公司的占有率中至少夺过了10~15的国内市场占有率每争夺一点海外市场每打赢一仗就会给父老乡亲多一碗饭也可能多捐一点钱给希望工程让更多的孩子多读一点书。

  “华为公司若不想消亡就一定要有世界领先的概念。”任正非反复宣传这一理念。1998年华为公司制定了要在短期内将接入网产品达到世界级领先水平的计划。

  “只提爱祖国、爱人民是空洞的我这个人的思想是灰色的我爱祖国、爱人民但我也爱公司、爱自己的家人我对自己子女的爱总还是胜过对一般员工的爱。这才是实事求是。实事求是才有凝聚力。公司一方面必须使员工的目标远大化使员工感知他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是联系在一起的另一方面公司坚决反对空洞的理想。要培养员工从小事开始关心他人要尊敬父母帮助姐妹对亲人负责。在此基础上关心他人如支持希望工程。平时关心同事以及周围有困难的人。提高自身修养只有有良好的个人修养才会关心祖国的前途。为国家也为自己与亲人这是两部‘发动机’我们要让它们都发动起来。实事求是合乎现阶段人们的思想水平。客观上实现了为国家。”

  从上看来华为的企业文化可能已经远超现在的企业文化建设核心层、理念层、执行层等以及用VI来最终呈现的表象。华为的企业文化建设有着中国企业文化建设的标杆意义 。